Автор: Владимир Ардашев

Статья опубликована в № 12/2008 журнала "Юридический бизнес"

Любая компания, бизнес, деятельность начинаются с человека. Именно личность всегда стоит в центре начинания. Это особенно применимо к деятельности, основанной на творчестве. Наша профессия предполагает, что мы являемся носителями мастерства, опыта, навыков и умений. Однако, говоря о бизнесе, мы зачастую забываем о простом человеке, для которого весьма важно быть личностью, развиваться. Нельзя допускать, чтобы бренд компании заслонял этого человека, не давал ему возможности для самореализации.

---

На первом этапе развития любой компании в центре всегда находится лидер, который сам взаимодействует с клиентами ( см. рисунок 1 ). Все коммуникации в такой фирме «замыкаются» на лидера, так как сотрудники пока еще не готовы вести диалог с клиентами. Ведь не секрет, что весьма часто юристы совершенно не знают всех тонкостей того или иного бизнеса. Например, многие молодые специалисты, только что окончившие вуз, не понимают того, о чем говорит предприниматель. Лидер же общается с клиентом на одном языке, поэтому вначале именно он принимает заказы, урегулирует все проблемы, определяет пакет услуг, цены и т. д. Однако эта модель применима только для первого этапа – если на ней остановиться, то будущего у такой компании не будет.

На втором этапе развития компании (наша фирма подошла к нему в 2001 году) среди сотрудников появляются люди, которые привыкли к самостоятельности, высокой степени автономности и, самое главное, к ответственности перед клиентом. Таким образом, возникают партнеры – то есть те специалисты, которые уже могут на равных вступать в бизнес, оказывать высококачественные услуги и обладают способностями собирать команду уже вокруг себя ( см. рисунок 2 ). На этом этапе необходима правильная коммуникация с клиентами – т. к. теперь они взаимодействуют не только с руководителем компании, но и, главным образом, с партнерами, у которых появляется возможность заниматься стратегией, развитием компании.

Я думаю, что создание любой компании можно сравнить с формированием Солнечной системы. В центре всегда находится лидер или команда лидеров. Партнеры представляют собой планеты. Однако, образно говоря, для того, чтобы быть Солнцем, надо, прежде всего, греть и иметь ту массу, которая бы притягивала планеты. Иначе дальнейшего развития не получится.

Появление «планет» – партнеров – означает, что лидеру крайне важно быть тем механизмом, который будет сдерживать противовесы – точно так же, как в настоящее время это происходит на президентском уровне.

На последующих этапах развития компании связи между центром и «планетами» должны быть сильными. Задача лидера – гармонизировать взаимодействие между партнерами, способствовать их развитию и, самое главное, отдавать «солнечную» энергию.

Для третьего этапа характерно то, что у планет появляются спутники – команды ( см. рисунок 3 ). Для меня сам по себе партнер малоинтересен. Ценен лишь тот, у кого есть своя команда, т. к. это показывает, что человек является личностью, лидером, умеющим организовать людей вокруг себя и воодушевить их на соответствующую работу. Кроме того, и это немаловажно, такой лидер занимается наставничеством, а это основной инструмент, который позволяет сотрудникам компании профессионально расти. Если человек не ощущает такой поддержки со стороны руководства, то надолго он в этой фирме не задержится. Именно поэтому, когда я говорю о развитии юридического бизнеса, модель «Солнечной системы» кажется мне очень показательной.

Конечно, в начале развития любой компании, как и любой страны, все завязано на одном человеке, т. е. возникает своего рода монархия. В нашей фирме это выражалось в наличии позиционной монархии или функционально-линейной структуры управления ( см. рисунок 4 ). Эта модель крайне важна на первом этапе, когда требуется четкая стратегия и единство управления. Однако для последующего развития юридической компании важно, чтобы лидер, стоящий в центре, не блокировал развитие других. Если люди почувствуют, что все зависит только от одного человека, то общего роста не будет. Говоря о развитии системы партнерства, я хочу подчеркнуть – необходимо «вкладываться» в людей, показывать им, что в рамках этой компании они могут вырасти от помощника специалиста до управляющего.

Для управления юридическим бизнесом существует и другая, весьма распространенная модель – так называемая «матричная структура управления». Для нее характерна двойственность: с одной стороны, выделяются департаменты и центры, а с другой, – проекты ( см. рисунок 5 ).

В нашей компании реализуются некоторые элементы этой модели. Мы ведем проекты, и специалистам может быть интересно участвовать в них в разном качестве, с различных сторон осваивая новые знания, приобретая дополнительный опыт и мастерство. Признаюсь, что эта модель сейчас уже не рассматривается нами как самая рациональная и идеальная. За основу мы взяли описанную выше модель «Солнечной системы», или дивизиональной структуры управления, при которой партнеры делят «планеты», имеют свои команды и формируют отделы внутри департаментов и центров ( см. рисунок 6 ).

Эта модель является весьма универсальной, поскольку вместо партнера я с таким же успехом могу вписать в нее и любую компанию.
Я считаю, что расширение – это не самый эффективный способ развития. Нет особой необходимости себя тиражировать, важнее сформировать такой авторитет на рынке, чтобы видели издалека, с другого конца земли. Благо у нас есть Интернет, самолеты и через два-три часа ты уже в Европе.

Теперь поговорим об экономических инструментах формирования структуры. В нашей компании у каждого департамента есть свой бюджет. И это справедливо, поскольку руководитель должен иметь ресурсы для эффективного управления. Доход, поступающий от клиента, в нашей компании распределяется по следующему принципу. 75% – остается в бюджете департамента, 25% – идет в фонд компании, за счет которого финансируются общие расходы консалтинговой группы (администрация управляющего партнера, PR, сайт, создание и продвижение новых услуг, проведение публичных мероприятий и т. д.). Это – внеочередной платеж (обладает природой обязательного платежа). Эти 25% можно сравнивать с налогом в государстве, обеспечивающим функционирование последнего. Здесь все понятно и прозрачно, что является результатом договоренности с партнерами.

Структура бюджета департамента строится следующим образом. 25% – это фонд вознаграждения для сотрудников департамента, которые участвуют в реализации того или иного проекта. Если в проекте участвуют два и более специалиста, то доход распределяется между ними по принципу реального трудового (творческого) вклада в проект, который оценивается руководителем департамента. Фонд вознаграждения – это платеж первой очереди, т. е. зарплата сотрудникам, главному капиталу любой компании, даже в самые тяжелые времена выплачивается в первую очередь.

Платеж второй очереди (фонд расходов департамента) также составляет четверть бюджета департамента. В этот фонд входят такие прямые обязательные расходы, как аренда, техобеспечение, связь, коммунальные услуги, уборка, канцтовары, услуги контрагентов, а также публичные платежи: налог с дохода департамента (6%) и платежи во внебюджетные фонды (уплачиваемые с ФОТ).
Следующий по очередности платеж – это фонд вознаграждения руководителя департамента, который составляет 10% от общего бюджета. Этот фонд используется для вознаграждения за выполнение организационно-управленческих функций. Руководитель департамента является «играющим тренером», т. е. помимо управления ведет конкретные проекты клиентов, особенно когда на этом настаивает сам клиент. Стоимость участия партнера в таком проекте также отражается на его вознаграждении.

Есть в бюджете каждого департамента и резервный фонд, составляющий 5%. Он необходим для покрытия непредвиденных, форс-мажорных, срочных расходов. Эта сумма должна всегда присутствовать на расчетном счете или в кассе департамента.
Наконец, платеж пятой очереди – это фонд инвестиций (10%), т. е. сумма, необходимая для развития департамента (привлечения новых сотрудников, создания новых услуг, обучения персонала, улучшения условий труда, покупки компьютеров, оргтехники, ремонта помещения, премии сотрудникам, финпомощи и т. д.).

Кроме того, независимо от того, есть ли у компании доход или нет, специалисты все равно будут защищены, т. е. получат минимальный размер вонаграждения. В нашей компании, к примеру, такое вознаграждение для помощника специалиста составляет 20 тыс. рублей, а для руководителя департамента – 40 тыс. рублей.

Финансовые показатели у нас рассчитываются таким образом, что мы видим эффективность каждого департамента и личную результативность отдельных сотрудников. К примеру, минимально допустимый доход, приходящийся на одного специалиста, в нашей компании составляет 110 тыс. руб. в месяц или 5 тыс. рублей за один рабочий день (из расчета – 22 рабочих дня в месяц). На основании этих цифр мы можем понять, есть ли у департамента и его руководителя перспективы развития, каков их вклад в результаты компании в целом. Кроме того, такая картина является и элементом прозрачности.

К сожалению, сейчас многие компании не стремятся формировать бюджеты, обсуждать их с сотрудниками. Очень часто люди работают в режиме «черного ящика» и не видят перспектив развития. Это неправильно. Экономические критерии должны быть четко известны и понятны всем сотрудникам, и по ним должна быть достигнута договоренность.

Кроме бюджета, руководители департаментов отвечают и за ценообразование по конкретным проектам. Есть также определенный предел стоимости проектов (300 тыс. рублей), выше которого необходимо консультирование с партнерами и управляющим партнером. Это, прежде всего, касается крупных и сложных проектов с участием специалистов из разных департаментов.

Вообще, в юридическом бизнесе ценообразование является в определенной степени творческим процессом. Хочу отметить, что в нашей компании не используется почасовая оплата – потому что время всегда ограничено, а клиент как предприниматель ориентирован на конечный результат. Поэтому и мы ориентируемся на результат и стоимость его достижения, а не почасовую оплату. Не буду подробно останавливаться на особенностях определения цены проекта, но отмечу, что у нас есть четкий стандарт ее формирования.

Итак, у департамента есть бюджет. Существуют также и межбюджетные отношения, которые складываются между разными департаментами в случае, если клиенту требуется комплексная услуга. В такой ситуации партнер, ведущий переговоры с клиентом, заказывает услуги у других департаментов. Такие отношения строятся исключительно на экономической основе: услуги, оказанные другими департаментами, включаются в счет, который выставляет департамент, выполняющий основную работу.

Что касается усилий по продвижению, то, по умолчанию, услуги клиентам, в т. ч. новые, должны формироваться, продвигаться и презентоваться каждым департаментом самостоятельно – в лице его руководителя как наиболее компетентного эксперта в соответствующей практике. Компания и другие департаменты должны содействовать продвижению этих услуг в формате маркетинга, PR и рекламы. Всю работу с клиентом ведет руководитель проекта, в рамках которого оказываются те или иные услуги.

То есть, по сути, руководитель каждого департамента имеет те же полномочия, что и управляющий партнер – на уровне всей компании. Для успеха всей структуры управления самым главным является наличие четких правил игры, понятных всем. В таких условиях люди знают, для чего они работают, какой вклад вносят в развитие своего департамента и компании в целом. Есть здесь место и для идеи здоровой конкуренции: все видят, какой департамент был более эффективным, а какому нужно подтянуться.

Логика при выстраивании структуры управления – очень простая. В центре бизнеса стоит человек, оказывающий услуги. Нельзя быть корпорацией, остающейся для сотрудников «черным ящиком», не показывающей, как все работает изнутри. И вот при географическом расширении следовать этому очень трудно. Именно поэтому в плане развития я придерживаюсь вышеописанной дивизиональной модели, которая, в свою очередь, является универсальной матрицей для формирования партнерских отношений с коллегами.

В заключение я хотел бы обратить внимание на следующее. На конференции очень много говорилось о бизнесе. Я думаю, что эффективное управление им – это прежде всего ремесло, профессия. Но юристы чаще всего не имеют представления об управлении. Они – профессионалы своего дела, им, как врачам, хочется прежде всего практиковать. Соответственно, важность развития управленческой структуры компании они упускают. Именно поэтому в Екатеринбурге – 400 юридических фирм. Но это не компании в том виде, о котором мы говорим, – с продуманной и прозрачной структурой управления. Это просто группы людей, объединенных какими-то профессиональными и иными интересами или специализацией.

Поэтому когда мы на нашей конференции говорим о юридическом бизнесе, то предполагаем развитие четких отношений, которые прозрачны сверху донизу, начиная от партнеров и заканчивая последним помощником, работающим в компании. Четкая экономика, делегирование, зоны ответственности, бюджеты и т. д. – все это является залогом успеха и условием того, что люди, работающие в компании, будут стремиться в ней остаться. Потому что, работая в ней, они могут получить возможность участвовать в больших проектах, в т. ч. проводимых совместно с другими компаниями, в других регионах, в других сферах. Это – главная мысль, заложенная в нашей модели. И когда мы говорим о партнерстве с другими фирмами, мы говорим о понятных и прозрачных правилах взаимоотношения со своими коллегами, точно так же, как это сейчас происходит в нашей компании.

---

Руководить или нет?
В. Ардашев: «Департамент в нашей компании – это группа как минимум из трех человек. Руководители департаментов – это, по сути, управляющие партнеры, которые в рамках своих департаментов – самые авторитетные в профессиональном плане специалисты. Кроме того, важно иметь управленческие способности. Есть прекрасные эксперты, которые по своим личным качествам не способны быть руководителями. В нашей компании есть и такие партнеры, у которых нет тенденции образовывать вокруг себя команды. И это нормально. Просто надо видеть человека, знать, на что он способен, и помогать ему в этом».

Партнерство с клиентом
В. Ардашев: «Мы ориентируемся на формирование партнерства со своим клиентом. Он приходит к нам не просто заказывать услуги, а вовлекает нас в свой бизнес и понимает, что без нас он своих целей не достигнет. Я думаю, что именно это является ключевым моментом развития нашей компании. Как следствие, уже в этом году у нас появились проекты, которые выходят за рамки юриспруденции – некий симбиоз экономики, корпоративного права и налогообложения».