Две из них являются полярными по отношению друг к другу с точки зрения скорости роста и присущих стратегии рисков. Стратегия органического роста, являясь наименее рискованной, предполагает относительно медленное увеличение объемов бизнеса путем развития отдельных направлений и роста квалификации специалистов за счет собственных сил. Стратегия слияний и поглощений, напротив, является наиболее рискованной, однако она позволяет за короткое время существенно усилить долю фирмы на существующих сегментах рынка юридических услуг, а также выйти на новые рынки.

Две другие стратегии являются промежуточными и призваны обеспечить более быстрый рост фирмы, но без рисков, присущих стратегии слияний и поглощений. Создание альянсов, сетей и совместных товариществ с другими фирмами является менее формальным типом союза юридических компаний и позволяет усилить позиции участниц альянса за счет объединения и дополнения усилий в различных областях.

Вступление в международные организации независимых юридических фирм позволяет получить доступ к другим региональным рынкам, а также дополнить свой портфель услуг новыми направлениями за счет сотрудничества с фирмами-участницами организации.

Нередко фирмы для достижения стратегических целей используют умелое сочетание различных стратегий роста. Это позволяет максимизировать преимущество каждой из них, а также снизить риски, присущие различным стратегиям роста.

При выборе той или иной стратегии, фирма должна руководствоваться теми целями, которые она ставит перед собой. Помимо этого, выбор обычно обусловлен сопоставлением и оценкой таких факторов как темпы возможного роста, затраты на реализацию стратегии и предполагаемые выгоды, риски, связанные с потерей клиентов и независимости фирмы, и др.

Органический рост

Стратегия органического роста представляет собой наиболее традиционную форму увеличения размеров бизнеса, основанную на постепенном расширении численности фирмы и увеличения объема выполняемых заказов. При этом основным источником роста являются собственные ресурсы. Наиболее агрессивная форма данной стратегии включает прибавление новых направлений услуг путем переманивания специалистов из других фирм.

В глобальном масштабе фирмы, использующие стратегию внутреннего роста, открывают собственные подразделения за счет перераспределения юристов из других офисов в новый регион, а также нанимая специалистов на местном рынке.

Используя данную стратегию, фирма сохраняет независимость, однако жертвует скоростью роста. Стратегия находит серьезные ограничения в условиях дефицита кадров на юридическом рынке труда. Фирма, которая ориентируется на медленный рост, рискует также потерять часть своих специалистов, которые могут быть прельщены перспективами, открывающимися в более крупных фирмах.

Наиболее престижные американские фирмы, такие как Watchell, Lipton, а также Simpson Thacher и Sullivan & Cromwell пошли по пути органического роста, избегая рискованных стратегий слияний и ориентируясь на сохранение высоких уровней рентабельности, присущих этим фирмам.

Основная часть иностранных фирм, например, Linklaters CIS, Freshfields Bruckhaus Deringer, White & Case LLC, Baker & McKenzie, имеющих российские представительства, использует в России, как правило, стратегию органического роста, предпочитая нанимать выпускников юридических факультетов ведущих вузов, а также переманивая специалистов из иностранных и российских фирм-конкурентов.

На данный момент большинство российских фирм также использует стратегию органического роста, постепенно развивая существующие направления, а также включая новые направления путем обучения существующих сотрудников, либо нанимая новых специалистов.

Преимущества стратегии органического роста:

• Сохранение независимости фирмы.
• Эволюционное развитие системы управления фирмой, нет рисков, связанных с потерей управляемости резко увеличившимся бизнесом, а также особой внутрифирменной культуры.
• Относительно низкие затраты на реализацию стратегии.
• Низкие риски, связанные с конфликтом интересов клиентов и финансовыми потерями.
• Независимость дает фирме возможность для объединения с другими компаниями на основе альянсов и сетевых организаций.
• Более персонифицированный клиентский сервис, свойственный меньшим по размерам фирмам.

Недостатки стратегии органического роста:

• Невозможность существенного увеличения размера фирмы за короткий промежуток времени.
• Стратегия имеет свои существенные ограничения в условиях медленно растущего рынка.
• Значительные ограничения для реализации стратегии в условиях дефицита юристов.
• Риск ухода специалистов в более крупные фирмы.
• Возможная потеря клиентов по мере их роста и выхода на новые региональные рынки.

Слияния и поглощения

Наиболее агрессивная стратегия роста, которая за короткое время позволяет существенно расширить спектр предлагаемых услуг, увеличить объем обслуживаемых клиентов, а также заявить о себе на новых рынках. В то же время данная стратегия является наиболее рискованной и имеет серьезные недостатки.

Преимущества стратегии слияния и поглощения:

• Стратегия позволяет обеспечить самый быстрый рост и укрепление конкурентной позиции за счет выхода на новые регионы, увеличения перечня услуг фирмы и количества клиентов.
• При умелой организации проекта слияния, фирмы достигают синергетического эффекта за счет объединения опыта, знаний, технологий, персонала и ресурсов.
• Высокий контроль над действиями объединившихся фирм. 

Недостатки стратегии слияния и поглощения:

• Потенциальные конфликты интересов управляющих партнеров объединившихся фирм.
• Высокие затраты на реализацию стратегии, снижение прибыльности фирмы.
• Необходимость тратить значительные временные и финансовые ресурсы на построение системы управления и корпоративной культуры новой фирмы.
• Потеря некоторых клиентов из-за конфликта интересов, а также потеря индивидуальности в обслуживании клиентов.
• Риски ухода ведущих специалистов из-за конфликта интересов, а также резкого изменения внутрифирменной культуры.

Стратегические альянсы, союзы и совместные товарищества (joint ventures)

Создание неформальных союзов, а также более формальных объединений в виде стратегических альянсов и совместных товариществ, зачастую является промежуточным этапом в деле последующего слияния сотрудничающих фирм.

Одним из наиболее более ярких примеров подобного объединения является альянс CMS, включающий девять западноевропейских фирм. Он насчитывает в своих рядах 2600 юристов, работающих в 47 городах мира. По своим размерам данный альянс сопоставим с крупнейшими английскими и американскими юридическими фирмами. Цель альянса – объединение усилий для предоставления клиентам более широкого спектра услуг, основанного на глубоком понимании специфики каждого региона, в котором работает фирма-участница альянса.

Необычной формой партнерства между юридическими фирмами без формального объединения является сеть «Лучших друзей» самой прибыльной английской фирмы Slaughter & May. Еще с 90-х годов фирма начала формирование по всему миру сети юридических фирм, близких Slaughter & May по духу и по качеству оказываемых услуг. При этом английская фирма выступает в роли заказчика по транснациональным проектам и поручает ведение того или иного дела своим иностранным партнерам. Доскональное знание национального законодательства, владение языком и необходимыми связями на местах позволяют партнерам Slaughter & May выполнять задачу на максимально высоком уровне. При этом обе стороны экономят и время, и деньги – как себе, так и своим клиентам.

Преимущества этой стратегии:

• Возможность расширить свою деятельность (выйти на новый рынок, включить новые услуги) за счет объединения с другой фирмой (фирмами).
• Сохранение независимости.
• Формирование альянса и накопление опыта совместной работы может стать в дальнейшем хорошей базой для последующего слияния.
• Относительно невысокие затраты на создание альянса.

Недостатки этой стратегии:

• Как правило, временный характер создаваемых альянсов и совместных товариществ (под определенные цели).
• Слабые возможности для обеспечения единства качества услуг и процедур.
• Возможная несогласованность стратегий и тактик фирм-членов альянса, необходимость искать постоянные компромиссы во взаимоотношениях.
• Формально незакрепленные альянсы и союзы могут создавать ситуацию неопределенности и серьезно снижать эффективность объединения.

Международные организации

Международные организации юристов представляют собой объединения юридических фирм по всему миру, за участие в которых ее члены платят взнос. Высокие критерии отбора фирм для вхождения в подобные сети дает определенные гарантии качества предоставляемых услуг.

Вступление в международную сеть дает возможность для роста без необходимости сливаться с более крупными игроками и тем самым без риска потерять свою независимость. При этом фирма, получившая доступ в такую организацию, может рассчитывать на дополнительные заказы от других участниц сети в случаях, когда юрисдикция предполагаемого проекта совпадает с регионом работы данной фирмы. Кроме того, компания сохраняет тех клиентов, которые расширяют свой бизнес на территории, в которых юридическая фирма не работает, благодаря наличию партнеров в рамках международной сети.

Зачастую международные организации независимых юридических фирм предлагают членство на эксклюзивной основе для данного региона и типа услуг, что позволяет получить максимально возможное число заказов, переданных от других участников сети для работы в данном регионе.

Некоторые российские фирмы являются членами той или иной международной сети независимых юридических фирм. Например, «Пепеляев, Гольцблат и партнеры» (INTERLAW), Magisters (Lex Mundi, Globalaw, Taxand), «Нева-ЮСТ» (Terralex), адвокатское бюро «Юринфлот» (Terralex, JCA), консалтинговая фирма «Объединенные Консультанты «ФДП» (MSI Global Alliance) и другие.

Её преимущества:

• Получение новых заказов через рекомендации других членов организации.
• Сохранение клиента, который выходит на новые регионы.
• Повышение стандартов ведения юридического бизнеса за счет доступа к обмену опытом с другими фирмами.
• Возможность быстрее познакомиться со спецификой работы в других регионах.
• Быстрый подбор партнеров для выполнения проектов, осуществляемых в других регионах и/или требующих специализации, отсутствующей в фирме.
• Экономия на затратах по сравнению с открытием своих собственных офисов в других регионах или слияния с другими фирмами.

Недостатки и ограничения:

• Приток новых клиентов и заказов зависит от рекомендаций других фирм.
• Необходимость соответствовать высоким стандартам предоставления услуг и обслуживания клиентов; прохождение регулярного «аудита» стандартов ведения бизнеса.
• Некоторые организации накладывают ограничения на членство в других аналогичных сообществах.
• Возможные проблемы в обеспечении необходимого качества предоставляемых услуг участниками организации.

Опубликовано в журнале ЮБ №02-2008