Роль талантов

Партнеры играют весьма существенную роль в деле удержания и мотивации талантливых работников. В широком смысле «талант» – это весь персонал фирмы. Менеджеры-администраторы, специалисты в области управления персоналом, маркетинга, финансов и IT, работающие в компании в течение длительного времени, выполняют важнейшие для развития фирмы функции.

Вспомогательный персонал вносит ежедневный вклад в качество оказываемых клиентам услуг и успешную работу юристов.

Общеизвестно, что высокая текучка среди помощников адвокатов создает для последних большой стресс. И, наконец, высокомотивированные юристы, которые достаточно долго проработали в компании, являются ключевой силой для обеспечения финансовых показателей фирмы. Они повышают эффективность работы партнеров и играют важнейшую роль в построении и поддержании отношений с клиентами.

Юридические фирмы равным образом конкурируют и за клиентов, и за таланты. И первое тесным образом связано со вторым. В своей книге «Представьте себе» Том Питерс утверждает, что «внутренний брэндинг гораздо эффективнее внешнего». Когда ваш сотрудник доволен своей работой, когда он решает сложные задачи и адекватно вознаграждается за это, – он является вашим лучшим брендом.

Исследование 2005 года показало, что из 80 опрошенных фирм, распавшихся за период с 1998 по 2004 год, больше половины отметили важность подбора персонала. По их мнению, именно неумение подбирать и удерживать нужных специалистов для обслуживания клиентов стало основной причиной развала фирм.

Как же заинтересовать партнеров мотивировать столь ценные таланты? Важно создать условия, при которых партнеры четко понимают экономические последствия низкой и высокой текучести кадров, а также кровно заинтересованы в работе по мотивации и развитии персонала.

Экономические последствия

Партнеры должны понимать финансовые преимущества здорового уровня текучести кадров, который не должен превышать 16%. Высокая текучесть кадров привносит дисбаланс в нормальное функционирование юридической фирмы. Постоянная смена коллег отвлекает юристов от работы и приводит к снижению производительности. Если в фирме не хватает персонала, она не может выполнять все клиентские заказы. Партнеры вынуждены решать те задачи, с которыми могли бы справиться и менее опытные юристы. К тому же найм нового персонала для замены ушедших специалистов повышает затраты фирмы. Всего это приводит к существенному снижению прибыли.

Высокая текучесть юристов регулярно создает ситуации дефицита специалистов. Это снижает эффект рычага и приводит к увеличению нагрузки партнеров. При этом прибыль, как основной источник вознаграждения партнеров, не возрастает. У партнеров, вынужденных тратить все свое время на выполнение клиентских заказов, не остается времени на управление фирмой и решение стратегических задач, что ставит под угрозу дальнейшее развитие компании.

Культура юридической фирмы

Культура любой компании определяется ее ценностями. Именно ценности лежат в основе как индивидуального, так и коллективного поведения. В фирмах, оказывающих профессиональные услуги, особенности культуры в значительной мере обусловлены системой компенсации партнеров – то, что является ценным для фирмы, поощряется и, соответственно, выполняется. Если вам важно, чтобы в компании работали хорошие специалисты, мотивированные на успех, каждое достижение оценивалось по достоинству, а способные сотрудники не уходили к конкурентам, партнеров, которые справляются с этими задачами, нужно поощрять.

К примеру, вознаграждение руководителей направлений должно зависеть от успешности их усилий по развитию, мотивированию и удержанию своих подчиненных. Если от самого высокооплачиваемого партнера постоянно уходят люди, то в фирме есть проблемы с критериями, по которым оценивается успех.

Роль функциональных менеджеров

В последнее время юридические фирмы стали пользоваться услугами профессиональных менеджеров, в частности – по управлению персоналом. Именно им передаются функции найма, управления и развития профессиональных кадров. Здесь важно избежать двух крайностей. Для первой характерно ревностное отстаивание партнерами своих полномочий в этой сфере. Вторая же возникает в ситуациях, когда партнеры складывают с себя все обязанности по развитию и мотивированию персонала и сосредотачиваются исключительно на задачах, оплачиваемых клиентом.

Важно стремиться к объединению усилий между партнерами и функциональными менеджерами. Это создаст необходимую основу для наиболее успешного решения задач по удержанию талантов.

Ушедший сотрудник как часть брендинга

Даже при успешной системе мотивирования, развития и удержания персонала могут возникать ситуации, когда ценные специалисты будут уходить из фирмы. Наиболее передовые фирмы стремятся извлекать выгоду даже из этой ситуации и продолжают поддерживать отношения с бывшими сотрудниками. Позитивное мнение специалиста о фирме, из которой он уходит, закладывает основы для будущих бизнес-контактов и повышает эффективность средств, вложенных в найм и развитие персонала.
Здесь уместен пример из другой отрасли. Компания General Electric завоевала славу «инкубатора» талантливых руководителей. Они оценивают движение среднего и высшего менеджмента, отслеживая, куда уходят сотрудники. Подобный анализ позволяет оценить эффективность программ по развитию управленческого состава.

Юридическим фирмам также следует перенимать подобную практику. Если главы правовых департаментов ведущих компаний нанимают ушедших из вашей фирмы специалистов, это означает, что партнеры неплохо справляются с задачей развития персонала. В равной степени это может свидетельствовать и о том, что компания уважаема в деловых кругах. Может ли это использоваться в целях брендинга? Несомненно!

Практические советы

Итак, каким образом партнеры могут мотивировать и удерживать талантливых сотрудников? Вот список их основных задач:

1. Установление четких стандартов выполнения работ и поведения на всех уровнях. Создание системы четкого планирования и контроля требуемых результатов.
2. Вложение средств в профессиональное развитие специалистов различных категорий.
3. Создание для менеджеров и специалистов условий для общения с коллегами из других фирм и, как следствие, притока новых идей в компанию. Для этого хорошо подходят членство в профессиональных организациях, участие в отраслевых конференциях и семинарах.
4. Уважение всех сотрудников и того вклада, который каждый из них вносит в успех фирмы. Партнерам следует использовать каждую возможность для морального поощрения сотрудников фирмы. Искренние слова одобрения и поддержки играют важнейшую роль в деле мотивирования персонала.
5. Поддержание оплаты труда на рыночном уровне.
6. Умение сообщать не только о хороших, но и о плохих новостях. Это означает своевременность и честность в подаче информации. Ничто так не дезориентирует персонал, как утаивание информации о делах, происходящих в фирме.
7. Избегание излишнего контроля. Дайте специалистам и менеджерам шанс проявить себя в условиях большей самостоятельности. Только после этого делайте выводы об их соответствии занимаемым должностям.
8. Тщательная оценка потребностей фирмы в персонале. Четко определяйте, какие именно сотрудники необходимы для удовлетворения этих потребностей, и ищите лучших кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределами. Не создавайте новые позиции только для того, чтобы пристроить существующих сотрудников.

Опубликовано в журнале Юридический бизнес, 2008