-
Автор:Алевтина Белешова, к.ю.н., управляющий партнер консалтинговой группы «Партнер» (Челябинск)
Если говорить о любом другом проекте, например, о внедрении программного обеспечения, то давно уже стала понятна одна важная вещь – для того, чтобы проект был успешным и клиент хорошо понимал суть процесса, он должен в нем участвовать. Однако когда речь идет о правовых проектах, степень участия клиента крайне мала и сводится, как правило, к каким-то минимальным функциям, а то и вообще отсутствует.
Я хотела бы обсудить три вопроса:
- Особенности правового проекта: что мы понимаем под этим термином?
- Зачем привлекать клиента к участию в правовом проекте?
- Какой должна быть роль клиента в реализации правового проекта?
Особенности правового проекта
Прежде чем ответить на первый вопрос, я бы хотела обратиться к известной книге «Управление проектами: основы профессиональных знаний, национальные требования к компетенции специалистов», выпущенной ассоциацией СОВНЕТ. Согласно определению в этом издании, проект – это комплекс взаимосвязанных работ, обеспечивающих достижение конкретным лицом или организацией заданных целей проекта в рамках составленного расписания и выделенного бюджета, а также соблюдение прочих условий и ограничений.
Это универсальное определение – для любых проектов, в самых разных отраслях и сферах. Для удобства анализа проектов в многочисленной литературе по проектному управлению предлагается классификация проектов по разным основаниям (масштабу, длительности, степени сложности, характеру изменений и др.). По основной сфере деятельности, в которой реализуется проект, выделяют социальные, технические, экономические и организационные.
Консалтинговая группа «Партнер» оказывает услуги в области правового консалтинга, судебной защиты интересов клиентов, абонентского юридического обслуживания, бухгалтерского обслуживания, организации бизнеса и дальнейшего его сопровождения, независимой оценки всех видов имущества, а также аудита.
Мы взяли на себя смелость добавить в эту классификацию также и правовые проекты. К правовым проектам относятся те, для выполнения которых требуются, в основном, правовые инструменты, для реализации таких проектов основной экспертной областью знаний являются юридические знания и компетенции. Как и любые проекты, правовые имеют свою конечную цель и ограничены во времени. Собственно, этим они отличаются, например, от правового сопровождения текущей хозяйственной деятельности. В качестве примеров правовых проектов можно привести защиту от рейдерских атак, сложные налоговые споры, проекты по защите имущественных прав и многое другое.
Зачем привлекать клиента к проекту?
Действительно, вопрос достаточно сложный, потому что многие юристы говорят: «А зачем нам клиент в проекте?». Ведь, на самом деле, гораздо спокойнее реализовывать проект только с участием специалистов фирмы. К тому же в этом случае клиент просто не видит каких-либо недостатков, которые могут возникнуть в работе.
Однако по результатам многочисленных проектов, которые были реализованы нашей компанией, мы сделали однозначный вывод: клиент должен быть равноправным членом проектной команды. Дело в том, что, как правило, наш клиент – это профессионал своего дела, для которого очень важно контролировать ситуацию. Если же он лишен этой возможности, то могут происходить такие вещи, как: неаргументированное изменение клиентом целей проекта, принятие решений, идущих вразрез с проектными задачами и т. д.
В этой связи уместно будет процитировать слова Гарольда Б. Уолкера: «Вы можете размышлять о ваших проблемах или вы можете переживать за них, и есть огромное различие между этими двумя понятиями. Переживание – это размышление, превратившееся в яд. Это – раздражающая мелодия, которая повторяется снова и снова и никогда не приходит к кульминации или завершению.
Размышление прокладывает путь через проблемы к заключениям и решениям; переживание оставляет вас в состоянии напряженного оживления...
Задача жизни состоит в замене переживания на размышление, а беспокойства – на созидательную деятельность».
С нашей точки зрения, привлечение клиента к работе над проектом – это как раз замена переживания на размышление.
Как только мы включаем его в состав проектной команды, то намного увеличиваем эффективность ее работы и успех проекта в целом. Для этого есть следующие причины.
Прежде всего, когда клиент является членом команды, формируется весьма обширная и очень ценная область знаний «клиент-исполнитель». И напротив, когда клиент не участвует в выработке проектных решений, они могут быть некачественными. Например, мы не получили некую информацию, которая, с нашей точки зрения, могла бы быть очень важна для достижения результата проекта, тогда как клиент расценил ее как маловажную, и наоборот. Кроме того, у клиента можно многому научиться: мы постоянно убеждаемся, что совместная работа дает огромный объем знаний в области менеджмента, управления человеческими отношениями, так что, по сути, мы получаем бесплатное обучение.
Другой важный аргумент в пользу активного привлечения клиента к участию в проекте – обеспечение мобильности. Если клиент не участвует в проекте, если он не член команды, то решения принимаются очень медленно. В данном случае процесс выглядит следующим образом: мы – консультанты внутри своей компании – отправляем запрос на какое-либо изменение по проекту, клиент его получает, обдумывает, собирает при необходимости свою команду, принимает решение о том, стоит ли вносить это изменение, потом доносит свое решение до нас. Разумеется, это занимает довольно много времени. Если же клиент участвует в проектной команде, то решения об изменении принимаются по ходу и очень быстро. Также увеличивается скорость реализации этих изменений.
Еще одна составляющая успеха – согласование действий клиента с действиями консультантов. Если клиент не является участником проекта, то действия специалистов его компании и консультантов могут быть несогласованными. У нас, к примеру, был такой случай в практике, когда одно действие клиента поставило под вопрос возможность реализации всего проекта в принципе. Финансовая служба, не зная, что идет судебный спор с привлечением внешних юристов о взыскании контрагентом с компании процентов и пени, направила контрагенту письмо, в котором компания признавала иск. Директор это письмо подписал, будучи уверенным, что финансисты хорошо знают свое дело. А будь он включен в проект, такого бы не произошло, т. к. специалисты компании были бы хорошо информированы.
Несомненно, при постоянном взаимодействии с клиентом эффективность проекта повышается, ведь при его включении существенно увеличивается вероятность получения того результата, который был запланирован совместно. Кроме того, есть еще один плюс. Фактически, мы с вами как исполнители получаем бесплатный доступ к дополнительным ресурсам – ведь клиент также выполняет определенные работы, что, в свою очередь, повышает эффективность. А в условиях кризиса этот показатель становится ключевым.
Еще один немаловажный фактор – ответственность за ведение проекта, за ход его реализации и результаты. При своем участии клиент также ее разделяет, причем это происходит не столько из-за документально подтвержденного распределения проектных задач, сколько на уровне ощущений, чувств и т. д. Четко понимая свою роль в проекте, клиент чувствует себя ответственным за результат и действует в соответствии с этим чувством.
Ну и как следствие, повышается удовлетворенность клиента. Если он не участвует в проекте, то в лучшем случае (я подчеркиваю, в лучшем) знает только о том, какие действия мы для него совершили. Например, есть список задач, по которому мы делаем отчет о проделанной работе. В таком случае удовлетворенность клиента зависит, как правило, только от того, достигли ли мы цели проекта или нет. При этом, даже при ее достижении, у клиента на стадии получения счета может возникать психологический дискомфорт – несмотря на то, что цель достигнута, ему кажется, что стоимость выполненной работы слишком высока.
Если же клиент включен и активно участвует в проекте, то он хорошо осведомлен не только о том, что конкретно делают консультанты, но и видит, какие силы и инструменты они используют для достижения проектной цели. Тогда доверие существенно возрастает, формируется эмоциональная привязанность клиента к своему консультанту. И удовлетворенность клиента от проекта в этом случае, как правило, меньше зависит только от конечного результата.
У нас было два случая, которые идеально подтверждают это наблюдение. Однажды мы выполнили для клиента очень сложный проект – достигли запланированного результата, он заплатил нам очень большую сумму за работу, поблагодарил, однако ушел совсем не в восторге от нашего сотрудничества. Нетрудно догадаться, что никакого участия в реализации данного проекта этот клиент практически не принимал.
Другой клиент, напротив, работал в проектной команде по очень сложной, практически неразрешимой задаче. Помочь ему, в итоге, мы не смогли, однако, несмотря на это, по окончанию проекта он остался очень доволен и пришел к нам позднее с еще одним заказом, поскольку получил хорошее представление о том, какие усилия мы приложили для решения его проблемы, а значит его удовлетворенность в меньшей степени зависела от формальных результатов. И сумма счета была воспринята клиентом как соразмерная объему выполненной работы.
Роль клиента в реализации правового проекта
Клиент – это не только топ-менеджер, но специалисты компании. Поэтому для работы в нашей проектной команде мы привлекаем не только руководителей или собственников компании, но и линейных специалистов – представителей финансовых, юридических, иных служб. Такое вовлечение в работу специалистов клиента позволяет снять естественную напряженность, которая возникает в случае привлечения сторонних консультантов. Специалисты клиента, как правило, становятся более лояльными. Мы получаем оперативность в решении вопросов, возникающих в процессе реализации проекта. Получить нужный документ от линейного специалиста бывает быстрее и проще, чем запрашивать его у руководителя, которому необходимо еще и ретранслировать вопрос. Кроме того, часто после завершения проекта специалисты клиента ищут возможности совместной работы, обращаются с вопросами, что приводит в конечном итоге к новым заказам и проектам.
Идеальный вариант – когда клиент участвует в работе команды от стадии инициации до стадии завершения проекта. Причем степень участия топ-менеджеров и линейных специалистов будет различаться в зависимости от этапа проекта (см. таблицу 1).
Кроме того, стоит сказать о том, какие методы взаимодействия с клиентом мы используем в ходе реализации проектов. Во-первых, это совещания, мозговые штурмы и так называемая «работа в поле», т. е. интервью со специалистами, сбор документов и т. д.
Недавно у нас появился еще один инструмент, который пользуется очень большим успехом, – это работа виртуального офиса, реализованная через специальную программу, в которую вносится информация обо всех наших проектах. Все участники под своими паролями могут зайти в программу, находясь любой точке земного шара, и посмотреть, как идет реализация, кто какие задачи выполняет. Менеджер проекта может поставить задачу исполнителям, которые, в свою очередь, могут отчитаться и рассказать об их выполнении.
В заключение мне хотелось бы еще сказать об экономическом кризисе, в условиях которого повышение производительности труда, эффективности и результативности работы в любой отрасли являются решающими факторами для выживания компаний и фирм. И с этой точки зрения привлечение клиента в проект является низко затратным, относительно простым инструментом работы, который при этом дает действенный результат и конкурентное преимущество для компании на рынке оказания услуг.
Этапы проекта | Топ-менеджметн клиента | Специалисты клиента |
Выработка и согласование целей проекта | Высокая | Низкая |
Определение возможных вариантов достижения целей | Средняя | Низкая |
Анализ вариантов достижения целей | Низкая | Средняя |
Выбор варианта достижения целей | Высокая | Низкая |
Составление списка задач | Низкая | Средняя |
Реализация выбранного варианта | Средняя/Низкая | Высокая/Средняя |
Мониторинг | Низкая | Средняя |
Принятие решений об изменениях | Высокая | Низкая |
Опубликовано в журнале Юридический бизнес, 2008