У каждой фирмы есть свои подходы к распределению прибыли и компенсационным выплатам для персонала, компании разрабатывают собственные формулы расчетов. Но в основе всех сложных методик и формул, как правило, лежит достаточно простой принцип финансового планирования, который называют «33:33:33». Принцип подразумевает, что все доходы юридической фирмы должны распределяться следующим образом: одна треть идет на оплату труда наемных адвокатов, вторая треть – на покрытие накладных расходов фирмы (сюда же относится зарплата паралигалов и другого вспомогательного персонала), и последняя треть – это прибыль, которая распределяется между партнерами и направляется на развитие бизнеса.

Наибольший интерес в финансовой модели юридической фирмы представляет вопрос о правилах распределения прибыли между партнерами и начисления заработной платы наемным юристам. В американском английском в отношении вознаграждений, которые получают адвокаты за работу в фирме, используется термин «compensation» – компенсация, компенсационные выплаты (за проделанную работу), от англ. «compensate» – оплачивать (услуги), вознаграждать (за работу). Поэтому очень часто в русскоязычных текстах, посвященных вопросам оплаты труда юристов, используются термины «компенсационные выплаты» и «компенсационные системы» (а не «заработная плата»).

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ПРИБЫЛИ МЕЖДУ ПАРТНЕРАМИ

В юридических фирмах США существуют три фундаментальных подхода к распределению прибыли между партнерами.

Принцип старшинства

Первый подход к распределению прибыли подразумевает учет продолжительности работы партнера в фирме. Этот подход достаточно прост: чем дольше человек работает в фирме, тем больше он получает. Плюс такой системы – в ее прозрачности. Зная, сколько адвокат работает в фирме, вы можете сказать, сколько он зарабатывает. И наоборот. Такой подход, как правило, складывается эволюционным путем, зачастую он даже может быть не формализован в каких бы то ни было документах партнерства. Просто однажды партнерам, хорошо отработавшим в течение всего года, решили поднять зарплату, через год или два – повышение повторили, и это вошло в обычную практику, отказаться от которой теперь очень сложно.

Принцип производительности

Второй принцип распределения прибыли можно также назвать «eat what you kill» («получи то, что заработал»; дословно – «ешь то, что убил»). Принцип основан на использовании математической формулы, начисляющей партнеру определенный процент от заработанных им денег. Кроме того, учитывается привнесенный бизнес, по которому сам партнер не работал лично. Часто за привнесенный бизнес начисляется меньший процент, чем за заработанное личной практикой.

Существуют вариации формулы, учитывающие и коэффициент, связанный с той работой партнера, которую нельзя измерить деньгами или часами (административная нагрузка, работа с персоналом и др.).

Субъективный принцип

В основе принципа лежит субъективная оценка результатов работы партнера и его соответствия требованиям, предъявляемым к адвокатам соответствующего уровня. При определении размера компенсации руководители компании не прибегают к доскональному анализу итоговых финансовых показателей каждого из партнеров, а оценивают его деловые и профессиональные качества, общий вклад в развитие юридических практик, сотрудников, бизнеса компании в целом.

На практике фирмы обычно стараются найти компромисс между этими тремя решениями, потому что применение только одного из них в чистом виде может привести к нежелательным последствиям. Например, поощрение партнеров только на основании финансовых показателей не стимулирует те виды работ, которые не приносят очевидного дохода (например, менторство и обучение младшего персонала, административная работа). Методика распределения прибыли между акционерами Hopkins & Carley основана на сочетании второго и третьего подхода. Кроме того, при оценке эффективности партнера в Hopkins & Carley учитываются показатели его работы за последние 3 года – чтобы исключить риск некорректной оценки, связанной с тем, что последний год работы, в силу каких-то объективных причин, оказался нетипично провальным для партнера.

Компенсации партнеров в Hopkins & Carley, как и в большинстве других фирм, пересматриваются ежегодно, в начале календарного года, когда обсуждается годовой бюджет. Бюджет фирмы формируется исходя из прогнозов по уровню ожидаемых доходов и расходов, при этом учитываются показатели предыдущего года, состояние дел в компании и макроэкономическая ситуация. Размер прибыли партнеров прогнозируется также с учетом их предыдущих показателей. Из планируемой прибыли каждого партнера выделяется 70 процентов, которые будут выплачиваться ему равными частями в форме ежемесячных платежей («зарплата»). Оставшиеся 30 процентов от предполагаемой прибыли партнера рассматриваются как премия, которая будет выплачена по итогам года. Итоговый размер такой выплаты может быть скорректирован как в сторону увеличения, так и в сторону снижения – с учетом фактических финансовых результатов работы.

КОМПЕНСАЦИОННЫЕ ВЫПЛАТЫ ПАРАЛИГАЛАМ И АССОЦИАТАМ

Помощники юристов и секретари работают на условиях почасовой оплаты. Средняя ставка паралигала в области залива Сан-Франциско составляет 40-50 долларов в час. По закону штата Калифорния сверхурочная работа (свыше 8 часов в день и свыше 40 часов в неделю) подлежит повышенной оплате, для расчета применяется коэффициент 1,5. Учитывая относительную дороговизну труда паралигалов, фирмы вводят правило, в соответствии с которым помощники и секретари могут оставаться на работе сверх 8 часов или приходить в офис в выходные дни только с разрешения руководителя отдела.

Компенсационные выплаты ассоциатам определяются на принципиально иных основаниях. Компенсация за работу ассоциата состоит из двух частей: фиксированная ежемесячная ставка и премиальные. Размер ежемесячной ставки, как правило, не меняется в течение одного календарного года. Премиальные выплачиваются в конце года и основываются на персональных результатах работы адвоката. Получение премиальной части не гарантировано, но у ассоциатов всегда есть определенные ожидания в отношении суммы таких выплат, так как условия их начисления достаточно прозрачны.

Ежемесячная ставка определяется с учетом опыта и качества работы адвоката, срока работы в фирме, ситуации на рынке труда. Кроме того, юридические фирмы учитывают ставки юристов в других компаниях данного региона (в США существуют справочники, из которых можно почерпнуть такую информацию). Премиальная часть зависит от продуктивности адвоката, денежного измерения количества бизнеса, привлеченного им в компанию.

Ежемесячная ставка как форма оплаты труда юриста, как правило, не предполагает оплаты сверхурочных. По логике вещей, работа в юридической фирме подразумевает, что юрист потратит на выполнение задания столько времени, сколько нужно. Но в некоторых компаниях, в Hopkins & Carley в том числе, сверхурочная работа учитывается в формуле расчета заработной платы. По нормам Hopkins & Carley ассоциат должен отработать 1800 биллинговых часов в год. Компенсация адвоката увеличивается на определенный коэффициент за каждые 125 часов, выставленных клиентам сверх запланированной нормы. Соответственно, если юрист за месяц потратил на дело клиента примерно на 10 часов больше нормы, то его компенсация за этот месяц будет увеличена.

БИЛЛИНГОВЫЕ СИСТЕМЫ В ЮРИДИЧЕСКИХ ФИРМАХ США

Большинство юридических фирм США ведут почасовой учет рабочего времени каждого адвоката и паралигала. Как правило, в обязанности любого сотрудника – от управляющего партнера до ассистента юриста – входит ежедневный отчет о затраченном времени. При этом учет ведется как в отношении клиентских проектов, так и тех видов деятельности,
которые напрямую не связаны с поручениями клиентов (например, деловые встречи, исследовательская деятельность, обучение младшего персонала и т. д.). Такая система обеспечивает прозрачность работы каждого сотрудника, что и позволяет делать выводы о его эффективности, например, при рассмотрении вопроса о повышении до статуса партнера, карьерном росте ассоциата, начислении премиальных и т. д.

Но важнейшей целью почасового учета рабочего времени, конечно же, является биллинг. Преобладающим способом ценообразования в сфере юридических услуг в США является применение почасовой ставки. Именно на этом базовом принципе основаны все юридические биллинговые системы. Однако почасовой учет не теряет актуальности даже в случае применения альтернативных способов ценообразования (гонорар успеха, фиксированная цена, получение доли в сопровождаемом бизнес-проекте). Взяв с клиента за проект гонорар в виде твердой суммы или получив процент от выплат, присужденных по решению суда, фирма при помощи биллинговой системы может просчитать фактическую стоимость часа работы в рамках данного проекта, а затем – сопоставить ее со своими затратами и нормой прибыли. В конечном итоге это позволяет принимать решения о том, какие фиксированные ставки и гонорары успеха уместнее и выгоднее применять в тех или иных случаях.

Биллинг – это система учета предоставленных услуг, их тарификации и выставления счетов для оплаты. В настоящее время для биллинга применяются автоматизированные системы (специализированное программное обеспечение) в совокупности со стандартизированными бизнес-процессами.

О своем опыте по внедрению и сопровождению биллинговых систем в юридических фирмах участникам стажировки рассказал Моррис Хэмм, специалист по финансам и бухгалтерскому учету.

БИЛЛИНГОВЫЕ ЧАСЫ

Биллинговые часы – время работы юриста, которое указывается в счетах, выставляемых клиентам к оплате по определенной фиксированной ставке. Размер ставки зависит от многих факторов: статус адвоката (положение в грейдинговой системе), опыт работы, юридическая специализация, характер выполняемой работы, известность фирмы, региональные особенности рынка юридических услуг.

В идеале биллинговые часы – это все время, затраченное юристами на выполнение клиентского поручения: встречи, телефонные звонки, переписка, составление документов, исследовательская работа по проекту, участие в судебных заседаниях, составление отчетов и др. На практике же далеко не все время работы по делу попадает в счета: юридические фирмы устанавливают стандарты трудозатрат на те или иные виды работ, а руководители практик, проверяя счета, могут уменьшить количество часов, если посчитают, что юрист делал какую-то работу слишком долго. Кроме того, иногда и сам клиент может не согласиться платить так много за данный вид работ.

В договоре с клиентом обговаривается минимальный период времени работы, который подлежит оплате. Чаще всего юридическими фирмами используются тарификации, равные 0,1 часа (6 минут), 0,25 часа (15 минут), 0,5 часа (30 минут), а некоторых случаях – и 1 час. Так что иногда даже за короткий телефонный разговор с адвокатом клиент может заплатить как за полчаса работы. Обоснование такого подхода Моррис Хэмм начал со старого анекдота: «Сколько действий надо произвести, чтобы положить слона в холодильник? Три: открыть холодильник, положить слона, закрыть холодильник». По мнению Морриса Хэмма, юрист должен объяснить клиенту, что телефонный разговор – это более сложное действие, нежели «положить слона в холодильник». Каждый раз, отвечая на звонок клиента, юрист вынужден, во-первых, отвлечься от выполняемой работы и затем вернуться к ней повторно. Во-вторых, многие юристы ведут протоколы телефонных разговоров с клиентами, чтобы не упустить из виду важную информацию, и на это тоже требуется время.

Время нахождения в командировке, не связанное непосредственно с выполнением юридической работы (дорога, ожидание транспорта, ожидание судебного заседания), оплачивается по определенному коэффициенту, чаще всего это 50% от стоимости часа работы юриста. При расчете обычно исходят из 8-часового рабочего дня.

ФУНКЦИИ БИЛЛИНГОВОЙ СИСТЕМЫ

По мнению Морриса Хэмма, любая система выставления счетов должна решать 8 задач.

Биллинговая система должна обеспечивать необходимый доход для фирмы. Стабильность доходов юридической фирмы зависит от ежемесячного выставления счетов. Нет счета – нет поступления денежных средств. Система должна ежемесячно генерировать счета и отчеты для клиента. Кроме того, в счетах необходимо учитывать штрафные санкции за несвоевременную оплату, предусмотренные в договоре с клиентом. Распространенной практикой является начисление на неоплаченные счета от 1 до 1,5%.

Биллинговая система должна вести учет продуктивности клиентов. Продуктивный клиент – это тот, кто дает много работы и своевременно оплачивает счета, а его потребности в юридических услугах постоянно возрастают.

Биллинговая система должна обеспечивать полный учет часов: (а) затраченных на клиента, (б) выставленных к оплате и (в) фактически оплаченных. Надо четко различать эти три величины. Поделив полученный гонорар на количество затраченного времени, можно получить точный показатель выручки, который приносит данный клиент. А значит, можно сделать вывод о том, от каких клиентов надо избавляться (бывает и так, что с определенными клиентами фирма работает в убыток или с минимальной прибылью).

Биллинговая система должна вести учет эффективности каждого сотрудника. Общеизвестно, что сотрудники работают с неодинаковой продуктивностью. И для юриста в адвокатской фирме важен такой показатель, как «оплаченный человеко-час». Биллинговая система позволяет не просто вычислять этот показатель, но и делать это, учитывая различные периоды работы сотрудника, чтобы выяснить тенденции в его развитии. Для начисления справедливой компенсации биллинг должен быть тесно взаимосвязан с системой оплаты труда.

Биллинговая система должна выявлять работу, за которую не были выставлены счета. Сопоставляя данные из биллинговой системы с общим учетом рабочего времени адвоката, иногда можно выявить «потерянные» часы. Не секрет, что далеко не все юристы в совершенстве ведут учет рабочего времени. Анализ данных биллинговой системы может выявлять не выставленные клиентам часы и тем самым минимизировать объем неоплаченной работы.

Биллинговая система должна учитывать накладные расходы, которые подлежат оплате клиентом, а также выявлять случаи неоплаты. Обычной практикой юридических фирм США является выставление счетов по накладным расходам. Клиенты возмещают адвокатам не только оплату экспертиз, транспортные расходы, проживание в отелях, но и почтовые расходы, курьерскую доставку, международную и междугороднюю телефонную связь, копировальные работы и др.

Во многих фирмах используется специализированное программное обеспечение, которое позволяет учитывать каждую страницу сделанной копии или распечатанного документа. Каждому клиентскому делу присваивается номер, и прежде чем начать копирование, сотрудник должен ввести этот номер на копировальном аппарате. Все полученные данные вводятся в биллинговую систему и обрабатываются в ней. Некоторые фирмы используют простой журнал учета, который всегда лежит рядом с копировальным аппаратом и в который заносятся данные о сделанных копиях.

Моррис Хэмм считает, что экономически оправданно предъявлять клиентам к оплате некоторые накладные расходы не по себестоимости, а с 15-30-процентной наценкой. По сути, клиент отдает юристу на аутсорсинг целый ряд работ (копирование документов, доставка корреспонденции), и эти услуги не должны быть бесплатными. Практика наценки на накладные расходы является обычной для юридических фирм США: как правило, в качестве приложения к договору с клиентом идет прайс на копировальные и курьерские услуги, использование автотранспорта и т. п.

Биллинговая система должна помогать своевременному сбору дебиторской задолженности. Программное обеспечение должно учитывать поступление денежных средств от клиентов, генерировать отчеты по дебиторской задолженности, формировать сообщения клиентам с напоминанием об оплате и о состоянии долга.

Биллинговая система должна минимизировать возможные недовольства клиентов в отношении получаемых счетов. При формировании и выставлении счетов должны учитываться психологические аспекты общения с клиентом. Неудовлетворенность клиента юридическими услугами может быть вызвана тем, что для него осталось непонятным то, за что именно ему выставили счет, почему получилась именно такая сумма. Достаточно часто клиенты жалуются на то, что счет был выставлен без пояснений. Счета должны быть понятными и содержать подробные объяснения по тем или иным пунктам, чтобы у клиента не возникала необходимость звонить в юридическую фирму и просить разъяснений. Другая распространенная ошибка – выставление большого количества счетов на слишком маленькие суммы (например, отдельный счет за небольшой объем копировальных работ), что также раздражает клиентов.

По словам Морриса Хэмма, нет лучшего способа вывести человека из себя, чем повторно попросить у него деньги за уже оплаченные услуги. Поэтому счет в обязательном порядке должен отражать информацию о полученной предоплате, равно как и о предоставленной скидке или отсрочке платежа, если о ней была достигнута договоренность с клиентом.

Если юрист решил не брать с клиента деньги за определенную работу (например, за первичную консультацию), то не стоит вносить этот пункт в счет с пометкой «бесплатно». Клиент может ошибочно подумать, что юрист не взял за это деньги сегодня, но в будущем придется платить и за эту услугу. Либо может возникнуть обратная ситуация: адвокат не взял деньги с клиента в порядке исключения, и в следующий раз ему будет сложно обосновать, почему он начислил плату за то, что раньше предоставлялось бесплатно.

Биллинговая система должна выявлять небиллинговые часы, т. е. работу, которая была проделана адвокатами, но за которую счета клиентам не могут быть выставлены. Управленческий учет небиллинговых часов используется в целях финансового планирования, при принятии кадровых решений и т. д.

Перечисленные выше восемь задач биллинговой системы обуславливают ряд важных технических требований к программному обеспечению. В частности, биллинг подразумевает: возможность введения информации в базу данных через Интернет; возможность выставления электронных счетов; возможность сохранения всех генерируемых системой документов в формате PDF, который читается на любом компьютере; возможность составления ежедневных отчетов о затраченном времени; возможность перечисления денежных средств в электронном виде; возможность выставления счетов на иностранном языке (для компаний, работающих с иностранными клиентами).

Опубликовано в журнале Юридический бизнес, 2010