Экспортированные из родных юрисдикций управленческие модели стали применяться, несмотря на внешне неготовую к этому правовую среду. Прошло время и ситуация не изменилась – партнерства есть, а закона, регулирующего их деятельность, по-прежнему нет. Да и вряд ли он когда-нибудь будет. Однако российский юридический бизнес обойтись без этого института не смог. Получается, что не в законе дело.

На визитных карточках ключевых представителей подавляющего большинства успешных российских юридических фирм, в том числе являющихся адвокатскими образованиями, кроме прочего почти наверняка будет обозначен особый статус владельца – «партнер». О чем идет речь – примерно понятно: речь идет о руководителе, ведущем юристе, скорее всего – о человеке, в той или иной степени контролирующем бизнес своей фирмы. В этом смысле набор признаков партнерской позиции нашего соотечественника может совсем не отличаться от зарубежного коллеги.

О КОМ РЕЧЬ: РАЗБИРАЕМ ПОДРОБНЕЕ

В книге бостонского консультанта Дэвида Майстера «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги», весьма популярной в России, приводится перечень содержимого «мешка» с партнерскими привилегиями. Итак, партнер – это носитель следующих качеств.

Участие в бизнесе

Партнеры делят прибыль, финансовый результат работы организации – в отличие от работающих по найму специалистов, которые имеют заработную плату.

Гарантии продолжительности пребывания в должности

Партнерская позиция весьма устойчива. Это не значит, что партнер неуязвим и не может потерять должность. Однако его расставание со своим статусом осуществляется сложнее, чем увольнение сотрудника.

Автономность

Майстер поясняет: «Как правило, у партнеров есть значительная степень свободы в определении того, как и где ему работать, а действия простых сотрудников должны быть одобрены дирекцией или партнерами организации».

Участие в разработке политики организации

Вопрос о том, куда будет двигаться фирма, решается партнерами, даже если в этом процессе задействованы все заинтересованные лица.

Доход

Как правило, партнеры зарабатывают больше, чем другие сотрудники фирмы.

Внутренний статус и признание

«Партнерство желанно еще и потому, что оно олицетворяет признание и помогает обрести внутренний статус», – утверждает знаменитый консультант.

Внешний статус и признание

В определенных ситуациях, по мнению эксперта, играет роль само название должности, а не ее сущность.

О том, что значит быть партнером юридической фирмы в России, в одном из своих выступлений (на конференции «Юридический бизнес в России» в апреле 2008 года) говорил управляющий партнер юридической фирмы «Алруд» Василий Рудомино. По мнению лидера известной российской юридической фирмы, партнер – это:

• создатель своей фирмы;
• собственник своей фирмы;
• успешный руководитель своей фирмы;
• успешный предприниматель, который развивает свой бизнес;
• человек, рискующий потерять многое, если бизнес пойдет не так;
• человек, у которого есть репутация, помогающая ему развивать бизнес;
• человек, который работает не за зарплату, а за прибыль;
• человек, который готов не только к хорошим временам, но и к плохим.

Несмотря на значительное совпадение в двух приведенных списках, некоторые позиции есть только в одном из них. Так, в списке российского юриста нет ничего о «статусной» составляющей партнерства, значении этой должности для определения заслуг и возможностей внутри организации и снаружи. А в наборе американского эксперта не значится «готовность к плохим временам». Кроме географических и исторических различий важно и то, что В. Рудомино представляет образ партнера через его восприятие клиентом. В модели же Д. Майстера оценка дана как бы со стороны, с позиций эксперта, изучавшего это явление.

ВСЕГО ЛИШЬ ДОЛЖНОСТЬ?

Исторически партнерство было едва ли не первой формой организации коллективной юридической работы. С момента появления первых юридических фирм прошло более ста лет, однако эта модель остается жизнеспособной. Одно из самых распространенных объяснений этого феномена – юристы настолько свободолюбивы, независимы и нетерпимы к указаниям «сверху», что предпочитают заниматься делами, объединяя свои усилия с такими же «неуправляемыми» коллегами. Возможно, изначально так оно и было. Возможно также, что объяснение это актуально и в настоящее время. Однако в фирмах работают и наемные юристы – это такие же блестящие профессионалы, заподозрить которых в отсутствии любви к свободе и самостоятельности сложно. Не секрет, что юристы являются основным активом любой юридической фирмы, а партнерская модель работает именно потому, что позволяет эффективно управлять этим активом.

С точки зрения управления, определение материального вознаграждения только на основе индивидуальных заслуг сотрудника перед организацией – более понятный подход к оплате труда юриста, чем включение в этот процесс «партнерского» коэффициента. Но партнеры, по сути – работающие собственники, и получение прибыли – это оценка не только их юридического труда, но и предпринимательской хватки, организационных талантов, решительности и уверенности в своих силах, способности взять на себя ответственность за организацию дела.

В уже упоминавшейся книге Дэвид Майстер утверждал, что разработка системы управления партнерством схожа с созданием конституции. При этом граница «партнерского» и «непартнерского» может быть гибкой, может определяться индивидуально для каждой фирмы. В качестве примера такой гибкости эксперт приводил рассуждение об удивительных возможностях, которые представляются организациям, отказавшимся от рассмотрения «партнерского набора» как чего-то единого и неделимого. Вовлечение рядовых сотрудников в решение управленческих задач, выработку стратегии; построение систем мотивации юристов на основе их участия в прибыли или финансовых результатах работы над проектом; отказ от чрезмерного акцента на особой роли партнеров в фирме – все это, с одной стороны, лишает статус партнера некоторых его изначальных качеств, с другой же, может сделать управление в фирме более эффективным.

«На самом деле существует множество организаций, внедривших (посредством использования принципов партнерства) практику равноценного участия в делах для специалистов, статус которых ниже партнерского, увеличивая тем самым количество участвующих в достижении успеха организации людей. Даже уровень дохода может быть отделен от партнерского. В некоторых организациях продуктивно работающий сотрудник может зарабатывать больше, чем не очень продуктивно работающий партнер. Эта схема может быть использована и другими фирмами», – считает Майстер.

Творческий подход, отказ от догматического взгляда на партнерскую модель, осмысление происходящих в мировой практике тенденций, в конечном счете, дают шанс непредвзято оценить уже изобретенный «велосипед», подумать о существенной его модернизации или даже об использовании другого транспортного средства.

ПАРТНЕРСТВО КАК ВЕРШИНА: ПУТЬ ЮРИСТА

С точки зрения карьерного развития партнерство также является вполне эффективно работающей системой. Начинающему юристу примерно понятно, каким будет его движение по карьерной лестнице и что дает достижение ее вершины. Сосредоточение всех профессиональных благ и привилегий в одном месте – на месте собственно партнера – делает эту позицию чрезвычайно заманчивой.

Несмотря на то, что в целом подход фирмы к избранию партнеров не является секретом, тем не менее, очень часто говорят именно о «ежегодном ритуале». Этому событию в больших фирмах предшествует сбор информации, консультации партнеров и различных комитетов. Существуют определенные сроки, в течение которых карьера юриста, если все идет как надо, достигает своего пика. Если же этого не происходит, то, возможно, единственным правильным выбором для такого сотрудника остается «боковое» направление развития – переход в другую фирму на партнерскую позицию или позицию, дающую надежду в конце концов оказаться там, где хотелось бы.

«Поступление» в партнеры связано с волей других партнеров. Это позволяет регулировать количество владельцев бизнеса, адаптироваться к изменяющейся рыночной ситуации. Однако система работает до тех пор, пока достижение вершины происходит при наступлении определенных обстоятельств (стажа, уровня квалификации, личных деловых достижений юриста и т. д.), хотя и остается зависимым от субъективных решений. Как только вершина окутывается туманом и начинает казаться недостижимой, партнерство как стимул к интенсивному развитию сотрудника теряет свое значение.

В «Рекомендациях» Международной ассоциации юристов по управлению юридической фирмой указывается, что порядок развития карьеры должен быть понятен всем сотрудникам. «Фирмам следует четко и открыто сформулировать основу, на которой людей продвигают до более высоких позиций в фирме (включая партнерство). Критерии и процедуры отбора следует четко и справедливым образом описать для всех заинтересованных сторон (как для тех, кто уже находится внутри фирмы, так и для потенциальных привлекаемых лиц)», – говорится в этом документе.

В небольших российских юридических фирмах определение такого порядка является чрезвычайно сложным. С одной стороны, взять вполне конкретные обязательства можно только на основе довольно долгосрочного прогноза развития состояния фирмы. С другой стороны, в стратегиях развития отечественных консультантов не всегда именно движение к партнерству является основой внутренней энергии организации.

«ПЛЮС ОДИН»: УСИЛЕНИЕ ПОЗИЦИЙ

Кроме объявлений об участии в масштабных проектах, получении признания от рейтинговых агентств и достижении особых коммерческих показателей, юридические фирмы считают важным сообщить рынку и о присоединении к организации нового партнера. Как и в ситуации со слиянием юридических фирм, такая сделка, как правило, направлена на улучшение бизнес-показателей фирмы, расширение ее возможностей, появление новой практики, направления или их перехода на качественно новый уровень. В случае, когда ряды фирмы усилены известным на рынке специалистом, имеющим серьезные профессиональные достижения, происходит и внешний эффект – деловая репутация фирмы повышается. Бывает и так, что почти сразу после создания нового альянса увеличивается и денежный поток: партнеры «со стороны» приносят не только опыт, навыки и репутацию, но и бизнес – в большинстве случаев за ними следуют их клиенты, а иногда и команды юристов, готовые к обслуживанию этих клиентов на самом высоком уровне.

Политика фирм, касающаяся появления новых партнеров, может быть различной. Так, несмотря на то, что фирма «Юстина», например, считает приоритетной для себя задачей «выращивание» партнеров внутри коллектива, ее президент Виктор Буробин в своей книге «Русская бизнес-адвокатура: опыт создания юридической фирмы» говорит о том, что «возможен прием в партнеры и состоявшегося юриста. Но прийти он должен со своей клиентурой, сопоставимой с клиентурой ведущих партнеров фирмы, и разделять те принципы, которые заложены в основу работы вашей компании».

Естественно, фирме следует обеспечить для каждого нового привлекаемого лица соответствующее введение в курс дела, которое ознакомит его с фирмой, с ее ценностями, политикой и процедурами. При этом большое значение имеет и этап подготовки сделки. В основу ее может быть положен бизнес-план партнера или бизнес-план, который вырабатывается фирмой и ее потенциальным союзником. Как будет проходить интеграция, что получит фирма от альянса, в каких показателях может быть измерен успех взаимодействия, к чему нужно стремиться и что может осложнить совместную работу – все эти вопросы прорабатываются до того, как «присоединение» состоялось. Определение ключевых точек, по которым фирме и новому сотруднику необходимо выработать единое мнение, конечно, не является точной наукой. Разумеется, наилучший эффект достигается не в результате детальной формализации будущих отношений, но как и во всяком деловом начинании, в данном виде сделок соблюдение стандартных подходов не только полезно, но и необходимо.

СКРЫТАЯ СИЛА

Представляется, что максимально полное использование возможностей института партнерства небольшими юридическими фирмами (когда это не противоречит принятой стратегии) может и должно приводить к развитию бизнеса. Организационно-кадровое устройство, основанное на разделении «партнер/непартнер», может оказаться очень удобным и с точки зрения мотивации младших сотрудников (если перспектива занять заветную должность очевидна), стабильности организации в сложные времена, когда владельцы фирмы готовы действовать гибко, оперативно перестраивая управление. Привлечение союзника-партнера со стороны может оказаться настоящим прорывом, если кроме «простого» увеличения выручки и появления новой практики, его навыки управления и возможности в генерировании нового бизнеса, поиске клиентов преобразят облик фирмы, сделают ее более эффективной и прибыльной.

Конечно, такое описание возможностей партнерства, скорее всего, является очень упрощенным. Известно, что продвинутые формы партнерства зарубежных юридических фирм имеют сложные внутренние системы оценки отдельных партнеров, многоуровневые модели управления, сложные процедурные правила и т. д. По мере усложнения и расширения бизнеса усложняется и механизм управления. Однако на первом этапе, наверное, неплохо и просто иметь в виду наработки предыдущих поколений юристов, воплощая на практике хотя бы часть из этого обширного теоретического и концептуального наследия.

Опубликовано в журнале Юридический бизнес, 2010