Эти отношения характеризуются, в частности, следующими основополагающими параметрами: доверительность, конфиденциальность, сервис (решение проблем наиболее удобным для клиента образом). Юрист, консультируя клиента, затрачивает свое время и получает за это вознаграждение, выплата которого является делом чести для клиента. В этой ситуации экономика проста: гонорар юриста будет пропорционален тому количеству времени, которое он посвятил работе над делом. Соответственно, то, насколько материально успешен будет юрист, зависит от величины его почасовых (или иных) ставок. Но в любом случае ему не удастся продать (предложить клиентам) больше времени (усилий), чем есть у него самого. Такова природа всех профессиональных услуг.

Ситуация меняется тогда, когда юрист, обзаведясь обширной клиентской базой, начинает привлекать себе помощников для исполнения поручений. Другими словами – когда юрист начинает продавать чужое время, а именно – время нанятых им юристов. Так рождается юридическая фирма.

Классическая формула юридической практики: немного теории

Итак, классическая формула юридической фирмы такова: юрист (здесь и далее – «партнер»), имеющий собственную клиентуру, привлекает для выполнения работы других юристов, которые трудятся под его началом. Традиционно, партнер продает услуги нанятых им юристов так же, как и свои собственные – в соответствии с почасовой ставкой, хотя и пониженной. Это закономерно, ведь их квалификация и доверие к ним со стороны клиентов пока еще не могут сравниться с «партнерским» уровнем. Интерес же партнера заключается в том, что, продавая часы нанятого юриста, сам он при этом платит последнему фиксированную зарплату, иногда добавляя к ней бонусы, зависящие от определенных критериев.

Таким образом, очевидна классическая специфика данной сферы услуг. Юрист, работающий у партнера – это не просто «подмастерье», зарплата которого выплачивается из гонорара, получаемого партнером. Юрист в конечном итоге сам зарабатывает себе содержание, а также зарабатывает и для партнера, который обеспечил его работой, поручившись за качество ее исполнения своим именем или именем фирмы.

Казалось бы, что может быть проще? Однако у такой системы существуют сразу несколько недостатков и проблем, которые влияют на прибыльность, и которые необходимо учитывать при осуществлении юридической практики.

Как позиционирование влияет на структуру

Уже сам факт, что юрист был нанят партнером на работу за фиксированное вознаграждение (зарплату), таит в себе определенные риски: партнер должен обеспечить достаточную загрузку такого специалиста. Причем данная загрузка должна покрывать не только затраты на выплату ему вознаграждения, но и покрытие приходящихся на данного нанятого юриста общих расходов бюро (т.е. содержание данного рабочего места).

Это раньше, работая самостоятельно, партнер мог позволить себе «простаивать». Теперь же он не только должен привлекать достаточное количество клиентов для обеспечения собственной загруженности, но и по возможности обеспечить такое качество принимаемых поручений, которое более или менее соответствует специализации и опыту нанятых юристов. В противном случае, партнер принимает на себя риски, связанные с тем, что реально затраченное сотрудником время (включая исследование и обучение) будет существенно превышать «продаваемое» клиенту время. Другими словами, принимаемые к реализации юридической фирмой «проекты» должны принципиально соответствовать «проектным» группам, которые могут быть сформированы из сотрудников юридической фирмы. Поэтому талант партнера (партнеров) заключается в том, чтобы максимально гарантировать соотношение содержания работы и квалификации наемных специалистов, определив (и предугадав), сколько и каких конкретно юристов необходимо для поддержки работы с текущими и будущими клиентскими поручениями. В данном случае многое начинает зависеть от специфики выполняемых поручений.

Помня о том, что юридические услуги принципиально во многом сродни профессиональным услугам в целом, для иллюстрации указанной проблематики мы можем сослаться на работу известного консультанта в данной области Дэвида Мейстера «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги». Автор выделяет три типа проектов, называя их «мозги», «седина» и «процедуры». Для юридической практики такая классификация выглядела бы следующим образом.

В первом случае (проекты типа «мозги») речь идет о проектах, требующих привлечения самых высококвалифицированных специалистов. Для юридической фирмы таковыми могут быть, например, беспрецедентные судебные процессы. Здесь возможности для привлечения юристов со средним «юридическим и бизнес–IQ» ограничены: их услуги попросту не продать. Это – случай для сверх элитного юридического «бутика», где значительную часть работы выполняют именно партнеры, а соотношение партнеров и юристов может быть, например, два к одному.

Далее – «седина». Существуют проекты, требующие решения сложных и средне-сложных юридических задач, в которых юридическая фирма уже имела опыт. Это может быть, например, определенное направление судебной практики, слияния и поглощения, сопровождение относительно стандартных инвестиционных проектов, специализированные услуги в определенной отрасли права и т.п. Здесь количество и роль среднего и младшего юридического персонала возрастает, хотя и ограниченно, поскольку большая часть работы требует определенного опыта и, безусловно, значительного творческого приложения усилий сотрудников. В проектах данного типа возможно и необходимо заботиться о сохранении и передаче имеющегося опыта и скорейшем обучении младших сотрудников соответствующим знаниям и навыкам.

И, наконец, проекты типа «процедуры». Название говорит само за себя: речь идет о выполнении типичных задач, связанных не столько со специальной квалификацией, столько со знанием самой процедуры. Примером могут служить услуги по лицензированию, регистрации, получении определенных разрешений и т.п. Здесь важно наличие достаточного количества младшего персонала, который мог бы выполнять подобные рутинные задачи. Причины подобного обращения за «процедурными» услугами, как правило, связаны с убежденностью клиента в том, что они будут оказаны значительно быстрее, организованней и дешевле, нежели если бы клиент своими собственными силами пытался разобраться в определенном протоколе действий.

Что все это означает для юридической фирмы?

Первый очевидный вывод следующий: вам необходимо определить, поручения какого рода ваша фирма выполняет и планирует выполнять в дальнейшем. Ориентируясь на это, партнеры и должны формировать поддерживающую их команду.

Второй, менее очевидный вывод заключается в том, что, однажды определив свое направление, фирме становится невыгодно исполнять те поручения, которые по своему типу не совпадают с уже существующей структурой.

Приведем наиболее показательный пример. Юридическим «бутикам» не выгодно заниматься простой регистрацией, поскольку у них не хватит на это младшего персонала, а выполнение данной работы партнерами для клиента не оправдано экономически из-за ее высокой стоимости. Именно поэтому такие дела, как правило, находятся в нише процедурных услуг и должны выполняться соответствующими фирмами. Исключением, конечно же, будет ситуация, в которой клиент по каким-либо причинам желает, чтобы данное поручение было выполнено именно сотрудниками юридического «бутика». Тогда эксклюзивность последнего фактически будет заключаться в исполнении своеобразного пожелания («прихоти») клиента, которое, несомненно, нужно уважать. Но в итоге клиент вынужден будет заплатить и эксклюзивную цену: несмотря на нетипичность поручения, почасовые ставки партнеров и юристов юридического «бутика» ни в коем случае не изменятся, и прибыльность должна сохраниться.

Но здесь снова мы сталкиваемся со скрытой проблемой исполнения «не своих» (по типу) поручений. Если для юридических «бутиков» характерны, преимущественно, почасовые ставки (повременной гонорар) – по крайней мере, именно они лежат в основе выставляемых клиенту счетов, то для процедурных (рутинных) фирм типичным является использование фиксированных гонораров. Фиксированный гонорар данных фирм выверен с точки зрения своей экономической оправданности, основан на всем прошлом опыте и «рутинизации» процесса. Такой способ оплаты для подобных поручений – это уже требование рынка, а юридический «бутик», несомненно, вряд ли будет отвечать этому требованию. Более того, он сможет попасть в ловушку, если попытается, отступив от принципа почасовой оплаты, сформулировать для клиента фиксированную сумму (применив, например, некий коэффициент к рыночной стоимости услуги, рассматривая его как надбавку за эксклюзивность исполнения данного поручения собственными силами). На практике так действительно происходит, и, как правило, ведет либо к убыточности поручения в «процедурной части», либо к необходимости обосновать клиенту целесообразность обращения к еще одному специализированному субподрядчику.

Почему юридические фирмы на это идут? Иногда - чтобы, как им кажется, «получить» клиента. Однако это может обернуться новой проблемой: клиент, заплатив один раз гонорар определенной ценовой ниши, едва ли (или с большим трудом) в будущем будет готов к высоким почасовым ставкам. Поэтому стоит много раз подумать, прежде чем подрывать свой имидж эксклюзивности. Если же речь идет об удержании клиента, то правильнее было бы использовать честный аутсорсинг таких услуг, осуществляющийся под контролем фирмы: и волки сыты (клиент доволен), и овцы целы (ни имидж не пострадал, ни прибыльность не упала).

Проблема роста: чем опасна амбициозность юристов?

Предположим, что юридическая фирма примерно определилась с тем типом проектов, которыми она хотела бы заниматься, и партнеры наняли себе в помощь надлежащее количество юристов.

Возьмем следующую теоретическую модельную ситуацию. В фирме существует 2 партнера, работу которых поддерживают 5 юристов. Таким образом, на 1 партнера приходится примерно 2,5 юриста. Нанятые юристы – люди, как правило, умные и амбициозные. Мы не должны ни на минуту забывать о том, что они нанялись на работу лишь потому, что у них пока нет квалификации, аналогичной той, которая есть у партнеров, и им необходим опыт. Однако и то, и другое – дело наживное (при определенных способностях, конечно, же). Уже через несколько лет квалификация и опыт кого-то из нанятых юристов могут значительно вырасти. Его уже можно будет «допускать» до клиентов, он станет постепенно приводить и своих. А значит – он будет претендовать на партнерство (долю в бизнесе) или захочет уйти. Предположим, что ему предлагается партнерство. Это означает, что в фирме теперь будет 3 партнера. Чтобы сохранить то же соотношение – 2,5 юриста на одного партнера, нанятых специалистов должно быть уже 7,5. Если партнеров становится четверо – то юристов уже 10, и так далее. Необязательно продолжать данную цепочку, чтобы увидеть, что такой рост имеет не так много смысла. Очевидно, что прибыль, приходящаяся на одного партнера, при такой ситуации будет оставаться практически неизменной. Первоначальные же 2 партнера создавали свою фирму для того, чтобы их прибыль росла путем привлечения к работе наемных юристов.

Так что же делать?

Расставаться с теми, кто вырос внутри фирмы? Не продвигать их и вынуждать уходить, порождая новых конкурентов на рынке? Очевидно, что существуют и другие варианты.

Схемы, описанные выше как модельная ситуация, постепенно отходят в прошлое. Юридические фирмы становятся многоуровневыми, и путь к вершине теперь пролегает через несколько ступеней. Это позволяет накапливать бόльшую прибыль, не «размывая» ее среди увеличивающегося числа партнеров.

Более того, меняется и само партнерство. В фирме появляются категории юристов, которые, не владея долей, начинают получать значительные бонусы от прибыли. Тем самым они получают доступ к реальному влиянию на положение фирмы, которое они употребляют на то, что все больше и больше занимаются развитием своей практики, приводя, в частности, новых клиентов или развивая новые направления деятельности. Но они все же и не классические партнеры, «доли в бизнесе» не имеют, и большая часть прибыли оказывается не в их руках. Но в этом нет никакой несправедливости. Вспомним, с чего все начиналось: партнеры организовывали свою фирму, надеясь на прибыль, но и принимая на себя все риски. Таким образом, соблюдалось некое равновесие: хотите иметь больше прибыли, несите больше риска, особенно связанного с репутацией и ответственностью.

Интересно, что нам напоминает все вышеописанное? Типичные картины российского рынка юридических услуг. Здесь и проблемы с созданием правильной и экономически обоснованной структуры фирмы, исходящей из исполняемых ею поручений; и случаи «сдачи» своей позиции в угоду призрачной идее во что бы то ни стало «заполучить» клиента; и недооценка необходимости продвижения юристов вверх по карьерной лестнице. Но есть, конечно, и определенные преимущества. Например, рынок юридических услуг в России избежал мучительного процесса отхода от классической системы партнерства. Фирмы зачастую сразу становились многоуровневыми, а исследования показывают, что и сейчас до партнерства допускаются лишь единицы. При этом бонусные системы используются очень активно, препятствуя разочарованию наиболее талантливых сотрудников.

Однако не стоит обольщаться. Указанные выше процессы роста – показатели того, что юридические услуги воспринимаются как предпринимательская деятельность, которая вполне может вписаться в рамки хозяйственного общества. Может. Но только до определенных пределов, пока не будет ставиться под сомнение сама природа данных услуг – личный характер, доверительность, конфиденциальность, сервис. К этому стремятся как клиент, так и юрист. В конечном итоге, речь идет об отношениях «доверитель» – «поверенный». Многоуровневый конвейер такую природу может утратить, а значит, могут возникнуть проблемы с клиентами (читай – «прибылью»). Согласитесь, существует большая разница в том, находится ли ваш ребенок под присмотром любящей бабушки, или у него «семь нянек», одна из которых – «старшая» – по существу, лишь формально выполняет свои обязанности. Так что, помните о том, что погоня за увеличением прибыли без надлежащего внимания к процессам работы внутри фирмы может иметь для будущего компании весьма неблагоприятные последствия.