В начале 80-х годов страну захлестнула крупная волна корпоративных слияний и поглощений. По данным компании Thomson Financial Securities Data, в течение 80-х годов в стране произошло около 18 тысяч сделок по слияниям и поглощениям на общую сумму 1,4 трлн. долларов. В 90-е годы количество сделок достигло своего пика, увеличившись до 58 тысяч общей стоимостью 69 трлн. долларов.

Аналогичные процессы в разные периоды происходили в Великобритании, Германии, Японии и ряде других развитых стран. В наши дни компании в развивающихся странах во всех регионах мира идут по сходному пути.

Результатами слияний в корпоративной среде стали возросший объем хозяйственных операций и усложнение их характера. Скорость принятия бизнес-решений существенно возросла, повысились также и правовые риски.

Эти изменения в клиентской бизнес-среде, а также необходимость сопровождать крупные сделки по слияниям и поглощениям компаний, породили огромный спрос на комплексные юридические проекты, в которых задействованы сотни юристов, специализирующихся в различных областях права.

Одним из шагов, предпринятых фирмами, стало укрупнение – они так же, как и их клиенты, начали расширять свое присутствие за счет слияния с другими фирмами – как в своей стране, так и за ее пределами.

Вместе с тем, часть фирм шла по пути менее агрессивного роста, предпочитая объединять усилия с другими фирмами на основе формальных и неформальных альянсов, а также вступать в международные организации юристов для создания партнерской сети, раскинувшейся по различным регионам мира и предлагающей перечень услуг, сопоставимый с крупнейшими фирмами.

Укрупнение юридического бизнеса продолжается и по сей день – по мере выхода корпораций на новые международные рынки, а также в условиях, когда внутренние рынки США и Европы структуризуются, и их прибыльность снижается. При этом растет привлекательность новых развивающихся регионов, быстрый выход на которые возможен, как правило, за счет агрессивных стратегий роста.

Укрупнение российских фирм неизбежно?

Российская экономика, развивающаяся высокими темпами, является высокоприбыльным рынком и привлекает в страну большое количество иностранных корпораций и внешних инвесторов. Российские компании благодаря ра и повышению уровня управления, также активно развиваются.

Приобретение новых бизнесов, расширение технологических мощностей, публичное р стущему внутреннему спросу, расширению масштабов операций за пределы страны азмещение ценных бумаг и стремление к минимизации правовых рисков, характерные для растущего крупного, среднего и малого российского бизнеса, неизбежно увеличивают спрос на услуги в области корпоративного, коммерческого, финансового и налогового права. Рост доходов населения усиливает потребность в юристах, обслуживающих юридические нужды людей.

Как следствие, юридический бизнес, предлагающий услуги для различных категорий клиентов и правовых потребностей, быстро растет. В этих условиях, даже при росте конкуренции между участниками рынка, места хватает всем, и фирмы могут расти приличными темпами за счет собственных ресурсов. Соответственно, нет особых стимулов для долгосрочной кооперации усилий с другими фирмами и адвокатскими образованиями.

Однако ситуация на рынке меняется. Российские компании укрупняются и требуют от юридических фирм больших и хорошо скоординированных команд, которым под силу безупречное выполнение масштабных и дорогих правовых проектов. Популярная среди российских фирм стратегия медленного органического роста, при которой компания полагается на свои силы, может стать серьезным ограничением для полноценного удовлетворения этих требований.

К тому же, по мере увеличения количества участников, а также неизбежного замедления темпов роста рынка, на нем будет становиться тесно, и многие фирмы почувствуют серьезные ограничения для дальнейшего роста только за счет собственных средств. Не нужно забывать и о серьезном дефиците высококвалицифрованных специалистов, это обстоятельство существенно ограничивает возможности для органического роста юридических фирм.

Эти тенденции потребуют от участников российского юридического рынка объединения усилий с другими фирмами на долгосрочной основе. Умелое сочетание таких стратегий роста как создания альянсов и региональных сетей юридических фирм, вступление в международные организации юристов, слияния и поглощения, будет лежать в основе успеха многих участников рынка, а также станет способом конкурентной борьбы с иностранными фирмами. Опыт зарубежных стран дает многочисленные примеры, подтверждающие эти прогнозы.

По мнению Александра Хвощинского, научного директора консалтинговой компании LegalStudies.ru, объединения юридических фирм являются признаком правильно развивающегося рынка и возникают в ответ на объективные предпосылки.

«Если спрос укрупняющегося бизнеса не встретит достойные предложения со стороны операторов (а эти предложения едва ли возможны лишь гармоничным "саморостом" юридических фирм без объединений), то будет нехорошо всему юридическому бизнесу», – прогнозирует г-н Хвощинский.

При этом, по мнению российского консультанта, нужно ожидать также и иных форм расширения бизнеса, например, прирастания фирмы целой новой практикой – группой людей или даже отдельными «звездами», оставляющими свои собственные или чужие практики.

Научиться управлять

Однако большинству российских фирм и адвокатских образований предстоит существенно повысить уровень управления своими практиками, прежде чем они будут готовы к новым стратегиям роста.

По мнению Олега Рябоконя, управляющего партнера юридической фирмы Magisters, одной из важнейших предпосылок для стратегического успеха российских фирм является создание команды единомышленников.

«Характерной чертой российских юридических или адвокатских объединений является сильно выраженная индивидуальность практики, построение ее вокруг одного или нескольких лидеров», – подмечает г-н Рябоконь.

«В то же время, успешные международные фирмы уже давно сообразили, что конкурентоспособность и способность к выживанию юридической практики зависят от того, как хорошо подобрана команда, причем как юристов, так и администрации, – продолжает он. – Оценивается результат команды и, соответственно, развитие компании происходит, принимая во внимание интересы всей команды, а не индивидуальных суперзвезд в ущерб остальным членам команды».

По мнению Александра Хвощинского, при принятии решений о стратегиях роста фирмы, владельцы должны, прежде всего, понять, какие цели преследует фирма, стремясь существенно увеличить размер своего бизнеса.

При этом эксперт подчеркивает, что основной «субъективной» предпосылкой, которая пока слабо развита среди российских фирм, является «умение лидеров правильно управлять своей практикой и умело планировать ее рост и развитие, тем более в синергетике с иными амбициозными профессионалами-коллегами».

И действительно, опыт ведущих иностранных фирм показывает, что качественный рост юридической фирмы, который не является результатом исключительно благоприятной рыночной конъюнктуры, всегда основывается на хорошо отлаженных технологиях управления.

Сложно координировать свои усилия с другой фирмой, если внутри компании нет четкого распределения обязанностей. Принятие в международную организацию также маловероятно, если фирма не имеет внутренних инструментов, обеспечивающих стабильно высокое качество услуг. Сделка по слиянию с другой фирмой обречена на неудачу, если фирма предварительно не наладила внутреннюю систему принятия управленческих решений.

Слаженно работающей команде единомышленников намного легче принимать правильные стратегические решения об областях специализации фирмы, что в условиях повышения требований к качеству оказываемых услуг является важнейшим фактором успеха фирмы.

Кто является основным потребителем услуг данной фирмы? Насколько долгосрочно можно прогнозировать развитие данного сегмента услуг? Все эти вопросы, по мнению Олега Рябоконя, являются первыми шагами стратегического планирования в юридической фирме и признаком того, что компания двигается в правильном направлении.

«В случае если проведенный анализ показывает возможность работать с данной группой клиентов в долгосрочной перспективе, дальше необходимо определиться, чего не хватает для полноценного обслуживания данного сегмента и сконцентрироваться на развитии именно этих направлений или инструментов», – развивает свою мысль г-н Рябоконь.

Именно на этом этапе может выясниться, что для этого потребуется добавление новых практик, объединение усилий с другими фирмами или выход в новые регионы.

Опубликовано в журнале ЮБ №02-2008