«Главное – брать в команду тех, кто сильнее тебя»: интервью с Андреем Корельским

24. 03. 2019
posted by: Юридический бизнес
Просмотров: 2975
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Rating 0.00 (0 Votes)

В конце 2008 года многие эксперты предсказывали серьезное увеличение числа игроков на рынке, которое должно было произойти за счет «освобождения энергии» большого количества активных и решительно настроенных профессионалов. Однако в действительности никакой волны стартапов не наблюдалось. Сказалось ли здесь общее уныние, снижение деловой активности в целом, но факт остается фактом. При этом те немногие начинания, которые все-таки были предприняты, происходили очень тихо.

img 20791

Но вот на рынке появилась новая фирма, которая сразу решительно заявила о себе. Интерес к ней утроился, когда стало известно, что ее костяк образован выходцами из одной из самых известных российских юридических фирм. Лидер этой новой команды – адвокатского бюро «Корельский, Ищук, Астафьев и партнеры» – Андрей Корельский рассказал нашим читателям о своем проекте.

АНДРЕЙ, РАССКАЖИТЕ, ПОЖАЛУЙСТА, КАК РАЗВИВАЛАСЬ ВАША ЮРИДИЧЕСКАЯ КАРЬЕРА?

Можно сказать, что еще во время обучения в школе у меня не было осознанного представления о будущей профессии. Выбирая из многих вариантов, интуитивно остановился на позиции юриста. Этот шаг, показавшийся сначала случайным, и привел меня в профессию. Когда я понял, что у меня получается, что в этой сфере есть какие-то успехи, то пришел к выводу о некой закономерности, правильности принятого решения. Вообще интуиция для меня очень важна. Многие вещи, которые я реализую по жизни, изначально принимаются на неком иррациональном уровне. И в большинстве случаев интуиция меня пока не подводит.

На третьем курсе университета я начал стажироваться в юридической фирме. Проработав несколько месяцев в качестве стажера, я получил предложение работать юристом и возможность заниматься конкретными делами под надзором адвоката. Через некоторое время довелось уже самостоятельно поработать на очень большом банкротном проекте «Инкомбанка», когда в 2002 году закрывалось банкротное производство: я участвовал в закрытии питерского филиала. В том же 2002 году университет предложил мне пройти в Финляндии обучение по обмену. Полгода я провел там, обучаясь на факультете права University of Lapland. Вернувшись, возглавил юридическую фирму, в которой проходил стажировку и работал юристом до поездки в Финляндию. Руководство было передано мне в очень сжатые сроки. Так что после интересного европейского обучения пришлось погрузиться в реалии российского регионального юридического консалтинга. Около полугода я возглавлял юридическую фирму, занимался сопровождением проектов.

После этого получил предложение поработать в Москве и, по сути, начать карьеру с начала – в качестве корпоративного юриста в юридическом департаменте большого холдинга. Это был крупнейший в то время холдинг в алкогольной отрасли: на тот момент предприятие объединяло около 200 заводов по всей стране – производителей этилового спирта и алкогольной продукции. Там я проработал три года, реализуя очень интересные, крупные проекты.

Поработав корпоративным юристом, я понял, что эта позиция, безусловно, интересна, но она ограничена определенными задачами, которые перед тобой ставит работодатель. Как правило, твое профессиональное поведение не отличается вариативностью: это ежедневное решение профессиональных задач в строго заданном русле, с высокой долей их повторяемости, чтобы не сказать рутинности. Судебная защита в таких компаниях – это типовые иски, типовые споры, типовые процедуры при разрешении конфликтов. Конечно, можно найти себя и в этой работе. Бывают очень интересные позиции, когда приходится иметь дело с огромным количеством правоотношений, где можно применить юридические навыки и получить возможность реализовать себя в профессии. Но мне хотелось чего-то другого.

Именно консалтинг всегда манил меня неким нестандартным подходом к своей работе. Здесь один день не похож на другой: постоянно новая информация, новые возможности, новые проекты, новое общение, новые направления, которые можно осваивать, учитывая специфику консалтинговой деятельности. И поскольку предприятие, на котором я трудился более трех лет, постепенно сворачивало свою рыночную активность, готовилось, как я уже понял, к уходу с рынка, нужно было думать о продолжении карьеры. Я понимал, что если ты молод, активен, ты не можешь тратить свое время на компанию, которая умирает. Я принял решение уйти и начать все с нуля: перешел на позицию старшего юриста в российскую юридическую фирму. Так сложилось, что ко мне сразу стали поступать судебные дела, и со временем сформировалась полноценная практика по судебным спорам. Начавшись с одной «боевой единицы» – в виде меня одного, практика расширилась до 12 специалистов. Примерно за четыре года была создана команда специалистов в различных отраслях судебного направления, услуги которой фирма предлагала своим клиентам.

Ну и последний шаг – это открытие собственной юридической фирмы: на сегодня это то, что мне интересно, то, чем я живу и над чем работаю.

КАК ВЫ ПРИШЛИ К ИДЕЕ ОТКРЫТИЯ СОБСТВЕННОГО ДЕЛА? ЕСТЬ ЛИ МЕСТО ЭМОЦИЯМ ПРИ ОТКРЫТИИ ТАКОГО БИЗНЕСА, КАК ЮРИДИЧЕСКАЯ ФИРМА?

Конечно, очень хочется сказать, что такие решения принимаются не в спешке, а осознанно. Но в нашем виде деятельности эмоциональная составляющая в любом случае имеет место быть. Вообще, я являюсь человеком довольно эмоциональным, иногда это даже мешает. Тем не менее, любая эмоция, если она позитивна, должна развиваться в рациональном русле. Если есть разумное зерно, то эмоция добавляет тебе драйва, добавляет энергии, заряжает остальных людей, которые находятся рядом с тобой. Создавая бизнес, я понимал, что не буду одиночкой – одиноким адвокатом, открывшим кабинет для работы с одним или двумя клиентами в год. Я планировал бизнес, который будет иметь серьезное значение для коллег, для рынка.

Как возникает доверие

Андрей Корельский: «В отношениях с клиентом нужно избегать общения по принципу «слон и моська»: оно должно строиться на уважительных, паритетных, партнерских началах. Консультант – это не попрошайка на паперти, клянчащий у клиента деньги, выманивающий их всяческими способами. Это тот человек, который предоставляет услуги, качество и сервис которых соответствуют их стоимости. Именно поэтому клиент готов платить деньги и заинтересован в том, чтобы те или иные вопросы решались именно этим консультантом.

Консультант должен быть психологом: он должен быть вовлечен в бизнес клиента, должен понимать его интересы, разделять их, он должен выявить потребности клиента и удовлетворить их.

Работа консультанта – это прямая аналогия с врачебной деятельностью. Когда ты приходишь к своему врачу, чтобы рассказывать о своих болезнях, между вами возникают доверительные отношения, потому что ты не можешь рассказать об этом какому-то человеку с улицы. Когда и ты, и клиент понимаете, что без твоей помощи он может потерять большое количество денег, обанкротить компанию, – сотрудничество перестает быть просто формализованным».

Я уверен, что в той или иной компании всегда можно реализоваться в зависимости от условий, которые тебе предлагаются твоими партнерами. Особенно это важно в консалтинге. Все понимают, что здесь нет фабрик, заводов и пароходов, которые «тянут» бизнес. Здесь есть люди: именно на них ориентируется рынок, им доверяют клиенты и они определяют лицо компании.

Так сложилось, что в силу целого ряда причин в моем случае наши пути разошлись, и поэтому и было принято решение по выходу из компании и созданию своего дела. Если бы у меня была возможность реализовываться в своей компетенции, было бы понимание, что ты не просто наемный сотрудник, – события, наверное, могли бы развиваться иначе. Когда вкладываешь душу и сердце в работу, в определенный вид деятельности, то рассчитываешь на то, что ты, образно говоря, не просто будешь стирать пеленки за дитем, но также станешь для него фактически вторым отцом. Понятно, что любому старшему юристу всегда хочется приблизиться к уровню партнера. При этом этот партнер вовсе не обязательно должен заниматься развитием бизнеса: партнерство вполне может быть получено и в силу профессиональной компетенции, если речь идет об отличном специалисте, который предоставляет услуги клиентам. Благодаря таким сотрудникам создается репутация бизнеса, и, может быть, это в каком-то отношении даже более ценно для фирмы, чем то, что называется бизнес-девелопментом. К сожалению, такого понимания с нашими партнерами мы не нашли, поэтому и было принято решение о моем выходе.

Если говорить об эмоциях, то, конечно, одной из них был страх. Работая в фирме, ты имеешь определенный финансовый достаток, гарантированный ежемесячный доход. Ты приходишь к банкомату, снимаешь с карточки зарплату, можешь что-то себе позволить, понимая свой уровень текущего благосостояния, обеспечивая свою семью. В своем бизнесе – все иначе. Здесь работает принцип «сколько потопал, столько и полопал». Поэтому я понимал, что новое дело потребует не только нематериальных инвестиций: временных, трудовых, организационных, но и финансовых средств, которые необходимо будет вкладывать в развитие компании. Открыть офис, провести брендинг и собрать даже небольшой коллектив – все это требует серьезных вложений. Для того чтобы решить эти проблемы, было создано партнерство с моими коллегами, с которыми мы прошли огонь, воду и медные трубы, понимали уровень друг друга, статус друг друга. Так на паритетных началах мы реализовали этот стартап, и сегодня я могу сказать, что мы уже немножко оторвались от земли и начинаем свою деятельность в рамках новой компании, не жалея об уходе. Если такие шансы тебе представляются, обычно их бывает немного. Трудно, наверное, представить ситуацию, когда ты открываешь сначала одну компанию, потом вторую... В действительности ты либо выигрываешь, либо занимаешь другие ниши в юриспруденции: становишься топ-юристом в корпорации, наемным партнером или юристом другой юридической фирмы.

ВАШЕ ИМЯ И ИМЕНА НЕКОТОРЫХ ВАШИХ ПАРТНЕРОВ ДОЛГОЕ ВРЕМЯ АССОЦИИРОВАЛИСЬ С ОДНОЙ ИЗ ВЕДУЩИХ РОССИЙСКИХ ЮРИДИЧЕСКИХ ФИРМ. ЧТО, ПО-ВАШЕМУ, ВАЖНО В СИТУАЦИИ, КОГДА ПРЕЖНЯЯ СОВМЕСТНАЯ РАБОТА ТРАНСФОРМИРУЕТСЯ В КОНКУРЕНЦИЮ?

Действительно, вопрос сложный, очень специфический. Безусловно, если бы ты уходил из компании на другой рынок, строил бизнес в другой сфере, не конкурировал, не пересекался в интересах с бывшим работодателем, не получал бы запросы от клиентов на те же сервисы и услуги, – делить было бы нечего и не было бы никаких вопросов.

Оставаться абсолютно довольными друг другом в ситуации, когда ты создаешь аналогичный бизнес, сложно. И примеры более крупных компаний показывают, что в похожих случаях обострение отношений доходит вплоть до судебных процессов. Даже долгое время находясь в партнерских отношениях, бывшие партнеры не всегда могут пройти через такие ситуации, сохранив взаимопонимание. Это не только наш опыт, практически везде происходит именно так. Появляется конкуренция, и отношение друг к другу определяет уже рынок. Понятно, что никто не хочет расстаться врагами: есть общая история, было столько получено друг от друга, столько вложено в общий успех. Компания получала твои ресурсы, ты получал зарплату, опыт, известность на рынке. Здесь, безусловно, самое главное – сохранить некие паритетные отношения, относиться друг к другу достойно и с уважением.

Другая ситуация складывается, если тебя не считают конкурентом, не считают тем, кто может быть достоин этого звания. Но, так или иначе, клиент получает возможность выбора: придерживаться прежнего бренда или строить отношения со специалистом, который сотрудничал с ним в течение долгого времени и предоставлял удобный сервис. Очевидно, что избежать ситуации, когда клиенты «расходятся» по двум компаниям, нельзя, и наш случай не стал исключением. Часть клиентов, которые традиционно работали с одной компанией, теперь заказывают услуги у двух фирм. Я не вижу в этом ничего плохого: с точки зрения конкуренции и качества услуг клиент остается в выигрыше. Каждый из конкурентов будет подстегивать другого и мотивировать на предоставление еще более лучшего сервиса, предоставление лучших условий, в том числе финансовых.

Если говорить конкретно о нашем случае, то отношения сохранились. Я уважаю прежних партнеров, их бизнес – это очень серьезные ребята, и то, что они делают, вызывает восхищение. Начав с нуля, они построили одну из самых успешных, самых уважаемых фирм на российском рынке. Безусловно, с моим уходом ничего не изменится: будут другие менеджеры, которые смогут управлять, и другие юристы, которые смогут реализовывать проекты. Когда я присоединился к прежней компании, это было огромное испытание и огромный опыт, который, во многом, и открыл мне перспективу для создания своего дела.

КАК ВЫ ОТНОСИТЕСЬ К ВЫРАЖЕНИЮ «БОЛЬШИЕ ДЕЛА – БОЛЬШИМ ФИРМАМ»? НЕ БОИТЕСЬ ЛИ ВЫ РАЗОЧАРОВАНИЯ ОТ РАБОТЫ В НЕБОЛЬШОЙ ФИРМЕ, КОТОРОЙ, ИМЕННО В СИЛУ ЕЕ РАЗМЕРА, МОГУТ ОКАЗАТЬСЯ ДОСТУПНЫМИ НЕ ВСЕ ПРОЕКТЫ?

Мне кажется, вопрос заключается в том, насколько новая компания готова развиваться. Все понимают, что открыть с нуля фирму, в которой сразу будет сто юристов, хороший офис и суперклиенты, – это на сегодняшний день утопия. Все начинается с малого: уходя из компании, юристы – и российские, и зарубежные – всегда попадают в некий вакуум. Он может быть разным по продолжительности: у кого-то – несколько месяцев, у кого-то – несколько лет. В этот период действительно приходится уходить в более низкий сегмент услуг именно из-за размеров консалтингового бизнеса. «Большие дела – большим фирмам» – да, этот лозунг во многом актуален. Есть проекты, которые могут себе позволить только крупные юридические компании. Кроме того, есть и клиентские стереотипы, «корпоративная линия», когда корпорация считает ниже своего достоинства работать с внешним консультантом, не имеющим какого-то особого статуса, например, принадлежности к «большой четверке» или «Магическому кругу». За эти бренды, за возможность получения услуг именно от них, клиенты готовы конкурировать между собой. Наверное, это оправдано. Международный рынок формировался столетиями, и эти бренды играют огромную роль, за ними стоит отличная репутация, отточенная компетентность, лучшие профессионалы на рынке. На российском рынке ситуация аналогична: национальные юридические фирмы также формируют, отстраивают свои бренды, наполняют их весом, значением, укрепляют доверие клиентского сообщества. И через какое-то время в определенных сегментах рынка они будут, возможно, даже более уважаемы, чем иностранные игроки. Примеры тому есть.

Сложности мотивации

Андрей Корельский: «Проблемы компании – это проблемы работодателя, а не наемного сотрудника. Плохо или хорошо идут дела, ты все равно имеешь свой оклад, ты его получаешь. Даже бонусы и премии не всегда мотивируют юристов.

В любом большом департаменте есть только один руководитель. И людей, которые десятилетиями работают под его началом, довольно сложно мотивировать лозунгами о том, что плох тот солдат, который не мечтает стать генералом. Так что мне кажется, будет написана еще не одна интересная работа о том, какими могут быть мотивационные модели. Ведь стимулировать интерес сотрудников можно не только деньгами или повышением в должности, но и какими-то нематериальными вещами, которые, с одной стороны, являются мелочью, а с другой стороны, настолько сплачивают коллектив, что комфортная работа в нем позволяет достигать высоких результатов.

То же самое происходит и в консалтинговых компаниях: не всегда деньги, делегирование каких-то топ-функций, бизнес-процессов способны мотивировать человека, есть еще и другие, нематериальные факторы. И каждый руководитель сам выбирает определенный путь: есть компании, которые открывают партнерство в огромном количестве и тем самым дают мотивацию молодым специалистам; есть компании, которые, наоборот, партнерство закрывают и принимают в него только тех, кто отработал 10, 15, 20 лет. И у того, и у другого подхода есть свои определенные плюсы и минусы».

Поэтому если амбиции новой юридической компании позволяют ей развиваться, то правильный путь – это наращивать объемы работы, повышать уровень, сложность, масштабы проектов, клиентов и сервиса. Когда мы начинали бизнес, у нас был выбор – оставаться на неком бутиковом рынке, где можно оперировать силами трех-четырех адвокатов с очень высокой квалификацией, оказывать суперкачественные услуги, но очень ограниченному количеству клиентов. Альтернатива – строить серьезную большую компанию с широким ассортиментом услуг, с привлечением хороших специалистов. Это модель полноценной (в смысле спектра оказываемых услуг) юридической фирмы, которая может не только «отсудиться», но и написать меморандум по корпоративным рискам, оценить налоговые перспективы, построить таможенные схемы, защитить клиента от трудовых конфликтов. Разумеется, один специалист не может закрывать все сегменты рынка, но если двигаться в правильном направлении, профессиональная мощь фирмы должна нарастать, а вместе с ней будут расти и рыночные возможности. Это естественная зависимость. Если же компания остановилась на определенном уровне, занимает небольшой сегмент в своих нишах, получает небольшие дела от средних клиентов, то это другая ситуация, которая тоже может быть очень удобной, устраивающей партнеров. В конце концов, им, может быть, больше ничего и не нужно.

Как понять свой предел? Для одного предел – это 15 специалистов, для другого – 100 юристов, а для третьего и 1000 юристов – не предел. В мировой практике есть фирмы, в которых занято 3-4 тысячи юристов по всему миру, и эти компании успешно развиваются.

Так что меня разочарование в профессии не пугает абсолютно. Уже сейчас мы можем реализоваться в разных сегментах. В этом отношении в российском консалтинге вообще сложилась очень необычная ситуация: рынок настолько интересен, на нем существует столько возможностей, что ты можешь абсолютно с нуля начинать интересные проекты, показывать качество, работать своей головой, продавать свои интеллектуальные способности. И у нас на сегодняшний день уже появляется возможность участвовать в интересных делах, хотя компанию еще можно назвать небольшой. Конечно, практика, когда один адвокат мог сопровождать целую корпорацию, уходит в прошлое. Сложно представить, что какой-нибудь «Газпром» или «Аэрофлот» наймет только одного адвоката для решения своих задач. Настали другие времена, рынок становится все более открытым, прозрачным. И мы все понимаем, что тендеры, аукционы и конкурсы по покупке юридических услуг, которые для получения лучшего сервиса проводят не только госорганы, но и компании с государственным участием, частные корпорации, предполагают определенные размеры фирм, предоставляющих услуги. Ничто не мешает небольшим компаниям участвовать в этих процессах, но подавляющее большинство тендеров выигрывают все-таки крупные игроки, которые могут предложить клиенту огромный опыт, команду отличных дорогостоящих специалистов, целый набор сервисных и коммуникационных преимуществ.

Поэтому чтобы получить доступ к таким клиентам, строить с ними отношения, нужно развиваться, адаптироваться к объективным рыночным условиям. Становиться, в конце концов, такими большими, насколько это нужно.

СЧИТАЕТЕ ЛИ ВЫ СУЩЕСТВУЮЩИЙ РАЗМЕР ВАШЕЙ ФИРМЫ ОПТИМАЛЬНЫМ? ПАРТНЕРЫ ВОЗГЛАВЛЯЮТ ПО НЕСКОЛЬКО ПРАКТИК – НАСКОЛЬКО ЭТО ОПРАВДАНО В УПРАВЛЕНЧЕСКОМ ПЛАНЕ?

Это временное решение. На сегодняшний день те практики, которые мы открыли, а их уже 13, это практики с клиентами, проектами, с опытом и специализацией юристов. У каждого руководителя направления, безусловно, есть определенный опыт, но мы понимаем, что все охватить невозможно. Каждый партнер может курировать одно-два направления и не более того. Мы активно привлекаем хороших адвокатов, качественных специалистов на закрытие позиций руководителей направлений. Каждое направление должен возглавлять человек, полностью отвечающий за развитие, сервис, коммуникации, контроль над осуществлением проектов. Это необходимое условие. Мы планируем закрыть этот вопрос в течение ближайшего года. На одной руководящей позиции будет один специалист – не просто сотрудник среднего звена, а отличный профессионал со знанием рынка, пониманием специфики направления, огромным опытом, потенциалом развития.

Я очень хорошо осознаю, что складывающаяся ситуация – патовая. То воодушевление, драйв, суперактивность, которые двигают дело на первых порах, постепенно будут замещены большими объемами текущей работы, рутиной – в хорошем смысле этого слова. И ведение нескольких направлений может оказаться практически не решаемой задачей.

Мы считаем, что уже открытые практики – наиболее актуальны. В каждом из этих сегментов у нас есть свой пул клиентов, есть набор проектов. Чтобы их расширять, нужно постоянно предоставлять все более высокие стандарты качества, привлекать специалистов, передавать направления, опять же на базе интересных проектов и хороших клиентов.

КАКОВЫ ВАШИ ОЩУЩЕНИЯ ОТ НАЧАЛА РАБОТЫ? С КАКИМИ САМЫМИ НЕПРИЯТНЫМИ МОМЕНТАМИ ВАМ И ВАШИМ КОЛЛЕГАМ ПРИШЛОСЬ СТОЛКНУТЬСЯ ПРИ ОТКРЫТИИ БЮРО?

Конечно, есть разные моменты. Первое приятное ощущение – это ощущение безмерной свободы! Когда ты самостоятельно определяешь направление, делаешь это от своего сердца и по своему сознанию. Ты не должен это согласовывать с кем-то, не должен подстраиваться под кого-то. Ты сам строишь свой бизнес, и это чувство свободы, особенно в первое время, оно окрыляет. Юристы ведь не роботы, им тоже требуется и отдых, и личная жизнь, совмещение разных интересов, вовлечение в их проблемы. Потому что просто нанять 15 юристов – не проблема, вопрос в том, как их сохранить, сплотить, сделать коллективом, командой. Как не допустить деструктивную внутреннюю конкуренцию, избежать напряжения внутри компании, недоговоренностей, порождающих слухи и т. д.

Негативные моменты тоже присутствуют. С развитием собственного бизнеса связано много формальностей – это проявляется во всем, даже в элементарном поиске помещения для офиса. Кроме того, очень много вопросов возникает в связи с регистрацией – я имею в виду, что стать адвокатской конторой как таковой можно только через регистрацию в Минюсте. Это более сложная процедура, чем создание коммерческой организации, да и довольно длительная. Для нашей ситуации, когда нужно было начинать работать, привлекать клиентов, получать и выполнять поручения, это было серьезным сдерживающим фактором. По сути, приходилось работать «на колесах», где главные козыри – это ноги, скорость и быстрота реализации того или иного вопроса. Большинство клиентов пошло нам навстречу, они дождались реализации юридической «оболочки» и после этого стали оформлять уже договорные отношения. Организационные моменты, с одной стороны, очень напрягали, но с другой, стимулировали к их скорейшему решению: чтобы можно было не думать о каких-то мелочах, а полностью сосредоточиться над тем делом, ради которого все и начиналось.

Вообще все очень радует – тем более, что многое приходится делать впервые. И чем больше решаемых, а не тупиковых проблем, тем интереснее. Положительных моментов гораздо больше, чем отрицательных. В конце концов, создать юридический бизнес все же не так сложно, как построить завод, организовать производство, спрос, сбыт, хранение продукции и т. д. Вот уж где имеются куда более сложные и неконтролируемые риски, чем в консалтинге. Мы же должны отвечать в первую очередь за свою голову, за способности своих специалистов, за возможность просто не лениться и заниматься любимым делом: готовить качественные предложения клиентам, показывать реальные выгоды, которые клиент может получить от реализации проектов вместе с нашей компанией. И при получении любого проекта – показывать суперсервис, вкладываться в работу, делать все очень хорошо. Все исследовательские компании – и мировые, и российские – подтверждают, что на сегодняшний день большинство клиентов по-прежнему используют принцип «сарафанного радио». Этот способ дает большее количество клиентов, чем все остальные маркетинговые усилия, такие как реклама, создание собственного сайта, организация клиентских семинаров или конференций. Конечно, это все тоже важно – в качестве некоего «гигиенического фактора», без которого здоровья не будет. Но если забыть о правильном уходе, лечении, то сама по себе такая маркетинговая «гигиена» бизнес не спасет и развития не обеспечит. В основе всего – хорошее выполнение клиентских поручений, а все остальное – это важные, но все-таки второстепенные моменты.

ВЫ ОТКРЫЛИСЬ В КРИЗИС. ПОЧТИ СРАЗУ ПОСЛЕ ОТКРЫТИЯ БЮРО СЛУЧИЛАСЬ «АТАКА» ЖАРЫ И СМОГА НА БИЗНЕС В МОСКВЕ. КАК РАБОТАЕТСЯ В ТАКИХ УСЛОВИЯХ?

Не очень мне нравится выражение «кому-то – война, кому-то – мать родна», но по сути оно очень верно. Бывает, что юристы получают возможность зарабатывать на вещах, которые со стороны обывателя кажутся ужасными. Так, юрист видит определенные перспективы и дает совет, предоставляет услугу для решения проблем, которые возникли в компании в силу внешних обстоятельств.

Мы очень четко понимали, что отдельные сегменты рынка очень сузились – например, стало меньше запросов на текущий корпоративный консалтинг. Многие компании уменьшили свои бюджеты на внешних консультантов, и это понятно. Выделять существенные средства на получение меморандумов и заключений о рисках в деятельности компаний стало немодным. Забота о зарабатывающих подразделениях привела к ухудшению ситуации с покупкой внешних юридических услуг. Не секрет, что затраты на юристов всегда урезаются в первую очередь. Бюджеты действительно сократились, и восстановление в полном объеме потребует еще какого-то времени.

С другой стороны, расширились возможности для «пожарного», кризисного консалтинга: когда ты предоставляешь услуги не в рамках профилактики, а в рамках спасения активов, спасения репутации, спасения иных сфер, которые важны для компании. Правда, несмотря на это расширение, в плане открытости рынка произошел откат на несколько лет назад. До кризиса рынок двигался в сторону все большего «обеления» компаний, все большего предоставления прозрачных юридических услуг: с понятными условиями и соответствием текущей рыночной ситуации, ориентацией клиента на профессионализм и репутацию оператора. Сейчас мы снова встречаемся с уже почти забытыми «чемоданными» адвокатами, непонятными услугами, странным посредничеством и иными вопросами, которые в принципе оттягивают рынок назад, но на сегодняшний день, к сожалению, актуальны.

Нужно отметить, что увеличение объемов работы, вызванное кризисом, само по себе было очень специфическим. Это была работа особого свойства. Многие говорили, что работы стало много, и для компаний открываются неплохие перспективы, особенно для небольших – ведь они могут позволить себе более низкие ценовые ставки по сравнению с крупными конкурентами. Но это представление не совсем верно. Особенностью таких новых дел было то, что по большому счету они находятся в неинтересном сегменте. Причем неинтересном для всех серьезных компаний: эти дела относятся к текущей юридической работе, на которой внешние консультанты не могут много заработать; кроме того, в большинстве случаев внутренние юристы компаний без особых усилий спокойно справились с возросшим объемом такой работы. Здесь не обязательно было привлекать консалтинговые компании и тратить на них средства.

Найти действительно ценный проект с повышенной сложностью – крайне непросто. Мы же понимаем, что клиент привлекает внешнего консультанта в том случае, когда понимает, что риски слишком высоки и лучше заручиться вторым мнением, получить дополнительную и часто – более глубокую, более специализированную экспертизу. При этом консультант отвечает перед своим клиентом гонораром, репутацией, и его ответственность гораздо выше, чем у внутреннего юриста компании.

Что же касается жары и смога, то для юриста это как раз та среда, в которой он чувствует себя хорошо. Пока остальные москвичи уезжали из города на природу, юристы в это время могли быстрее добраться по освободившимся от пробок дорогам, чтобы предложить свои качественные услуги, заключить контракт. В общем, к смогу мы были готовы: все сотрудники получили респираторы, офис работал в режиме двойной системы вентиляции, передвижение осуществлялось от машины до офиса, от машины до офиса клиента, от суда до машины. Конечно, мы пытались максимально ограничивать и нахождение на «свежем воздухе» тех же самых курьеров. Но в целом, наверное, смог лишь добавил больше бенефитов для нашей деятельности.

В СТАРТАПЕ ЕСТЬ ОСОБЫЙ ПЕРИОД – ТАК НАЗЫВАЕМЫЙ «ЭФФЕКТ УДАРА КЛЮШКОЙ». НА ЧТО ЦЕЛЕСООБРАЗНЕЕ ИСПОЛЬЗОВАТЬ ЭНЕРГИЮ ЭТОГО СОСТОЯНИЯ?

На решение организационных вопросов. Они отнимают уйму времени, но с точки зрения запуска бизнеса необходимо, чтобы все они были решены на серьезной основе. Чтобы у вас получилась не просто контора «Рога и копыта», а фирма, которая имела бы полный юридический и организационный статус и могла бы конкурировать с любыми компаниями даже с точки зрения формальных принципов – участвовать в тендерах, предоставлять документацию, любые сведения о том, как компания создавалась.

Также стоит уделить внимание подбору качественных специалистов и формированию команды. Это одно из самых главных достижений, которое нужно сделать. Энергия заряжает твоих людей, и поэтому на данном этапе ты можешь вместе с ними свернуть горы. Многих людей, которые на сегодняшний день работают в нашей фирме, привлекла именно энергия нового дела, возможность и перспектива по-настоящему реализоваться за довольно короткий период времени.

Необходимость строгих стандартов

Андрей Корельский: «Российский рынок на сегодняшний день кровно заинтересован в консолидации. Во многих странах мира рынок корпоративно урегулирован: там нет странных игроков – саморегулирование внутри корпорации не дает таким людям возможности появиться. А если они и появляются, то очень быстро оттуда исчезают, потому что правила игры на уровне саморегулирования бывают более жесткими, чем нормы законов.

Учитывая историческое значение российской адвокатуры, все понимают, что она могла бы стать той базовой платформой, на основе которой стоило бы обсуждать объединение, разумеется, предоставив при этом равные возможности тем компаниям, которые не входят в адвокатское сообщество. Любое двоевластие, деление рынка на две части в одной сфере будет не в плюс.

Регулирование профессии, на мой взгляд, не должно ущемлять интересы ни российского, ни иностранного бизнеса. Оно должно привести к ужесточению этических стандартов юридической работы: чтобы у нас не было тех непонятных вещей, которые пугают иностранных клиентов – когда, например, при реализации серьезных проектов люди готовы игнорировать конфликт интересов, потому что за подобное поведение никто никогда никакой ответственности не нес и не несет. Консолидация предполагает выработку таких правил игры, которые были бы понятны и доступны всем участникам рынка, на почве которых можно было бы сформировать традиции российского корпоративного юридического сообщества».

Мое главное правило – брать в команду людей, которые сильнее тебя, ориентироваться на сильных специалистов в тех вещах, в которых ты не разбираешься. Ты будешь учиться у них, они будут учиться у тебя, и это будет двустороннее сотрудничество. Основная задача – максимально долго сохранить именно сотрудничество, а не мучение друг от друга. Люди должны с радостью приходить в офис, с радостью реализовывать проекты и с радостью выходить на работу после отпуска. Мы все личности и здесь никто никого не будет ограничивать какими-то жесткими рамками. Разумеется, речь не идет о том, чтобы впадать в крайности, когда люди приходят на переговоры в джинсах. Стандарты встреч, общения – все это тоже должно присутствовать, поскольку у нас все же довольно консервативный вид деятельности.

Важно дать каждому специалисту возможности для профессионального развития – вплоть до получения или углубления необходимых для дела навыков: кому-то надо поработать над техникой речи, кому-то подтянуть навыки по деловому письму и т. д. Участие в семинарах, конференциях имеет большое значение, потому что актуальные тенденции пропускать нельзя. Ты можешь сегодня не посмотреть актуальный «Консультант» и завтра допустить юридическую ошибку. И самое главное, что юристы – как и саперы – ошибаются только один раз. Ты можешь прекрасно провести для клиента 10, 15, 20 проектов, и он будет счастлив. Но один «взрыв», одна ошибка может поставить крест на твоей репутации у этого клиента, более того – дать негативный импульс по «сарафанному радио». Любой успешный проект дает дополнительные плюсы, а негативный – дает еще больше минусов. Поэтому минимальное количество ошибок – залог дальнейшего развития, это база современной успешной юридической фирмы.

КАК ВЫ ОЦЕНИВАЕТЕ КОНКУРЕНТНУЮ СРЕДУ НА РЫНКЕ? В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ ИМЕННО ВАША СИЛА?

С одной стороны, новая компания имеет очевидные минусы: ее никто не знает, она молодая, не настолько известная на рынке, искать новых и интересных клиентов ей гораздо сложнее, чем компаниям, уже состоявшимся. С другой стороны, в самом начале у тебя еще нет истории – нет как хорошей, так и негативной. Истории ведь формируются разные, и за некоторыми компаниями тянется «шлейф», который очень трудно бывает отрубить. Это «хвост», который может быть связан, допустим, с неудачным проектом или неудачной работой, серьезной ошибкой на том или ином этапе развития компании. На сегодняшний день эти два обстоятельства для нас взаимно компенсируются.

Конкуренция есть, но рынок еще настолько не консолидирован, хороших компаний, юристов – не так много, чтобы говорить об очень жестком соперничестве. В США, например, только в некоторых штатах одних адвокатов может быть более миллиона. Вот где конкуренция очень серьезная и попасть на вершину этого большого айсберга крайне сложно. У нас, к счастью, рынок еще молодой, и даже начиная свое развитие в настоящий момент, мы можем обоснованно говорить, что стоим у истоков формирования российского юридического бизнеса, поскольку оно будет идти еще не одно десятилетие и, надеюсь, столетие. Мы все знаем истории зарубежных юридических фирм, которые насчитывают уже не одну сотню лет: там компании приносят извинения за драфт контрактов по работорговле. Все это создавалось не один десяток лет, и сегодня эти бренды действительно работают.

Получается, что мы конкурируем со всеми: большими, средними и маленькими фирмами, индивидуальными юристами и адвокатами. Точнее, не конкурируем, а сталкиваемся с ними на рынке. Клиенту нужны сервис и качество услуги по устраивающей его цене. Довольным услугами может быть клиент любого по размерам оператора. И цена, по большому счету, разрушить эти отношения не может, да и уходить в ценовую конкуренцию никто не хочет. Конкуренция в ценовом диапазоне – это дорога в никуда: рано или поздно кто-то предложит цену на два рубля меньше и получит этого клиента. И эта схема может прокручиваться бесконечно...
Ключевыми преимуществами для меня лично являются профессионализм в работе, энергия, работоспособность, заинтересованность в развитии бизнеса не только руководителя, управленца, адвоката, но и всех сотрудников.

КАКОЙ НОВЫЙ ОПЫТ ВЫ ПОЛУЧИЛИ, ЧЕМ ВАШИ НЫНЕШНИЕ ЗАДАЧИ ОТЛИЧАЮТСЯ ОТ ТОГО, ЧТО ВЫ ДЕЛАЛИ РАНЬШЕ?

Базовые навыки, разумеется, общие. Талант управления людьми не дается просто так. Бывают люди, очень талантливые от Бога, которые могут управлять и организовывать других людей, а кто-то получает эти знание опытным путем, обучаясь на тех или иных ошибках. У меня был опыт работы больше наемным менеджером, нежели собственником компании. Если раньше ты совершал ошибку, компания и защищала тебя, и помогала разобраться с последствиями. Сейчас же острота ощущений совершенно иная. Ты отвечаешь не только за себя, но и за своих людей, свой бизнес, за те риски, которые ложатся на компанию. Мне кажется, что чем меньше бизнес, тем больше ответственность руководителя. Большой бизнес подчас игнорирует какие-то вещи, переваривает их и двигается дальше, забывая о том, что произошло. В небольшой фирме любое неправильное движение стоит относительно больше, чем такое же движение в масштабах крупного предприятия. Маленькая компания не может позволить себе ошибок, потому что любое неверное решение способно привести к краху. Поэтому и ответственность здесь очень серьезная.

В ПЕРЕЧНЕ ПРАКТИК БЮРО ЕСТЬ РЕДКАЯ, ЕСЛИ НЕ СКАЗАТЬ ЭКЗОТИЧЕСКАЯ, ПРАКТИКА – ФОРЕНЗИК (ФИНАНСОВЫЕ РАССЛЕДОВАНИЯ). НАСКОЛЬКО ПОНЯТЕН КЛИЕНТАМ ЭТОТ СЕРВИС?

Традиционно эту услугу оказывали компании, входящие в «большую четверку». PricewaterhouseCoopers, KPMG, Deloitte уже давно предлагают этот сервис. Наша практика связана с финансовыми расследованиями, которые проводятся в интересах топ-менеджеров, акционеров компаний, имеющих намерение приобрести бизнес. С запросами на этот вид услуг мы столкнулись на самом первом этапе развития, когда база практик еще не была сформирована. Адвокатские расследования нужны, и есть очень интересная перспектива для развития в России этого направления. Пока нет хорошей нормативной базы, ты всегда ходишь по краю лезвия – между режимами конфиденциальной информации, коммерческой тайны и т. д. Но открытость бизнеса, особенно среднего и крупного, дает возможность получать необходимую информацию абсолютно легальным путем: проводится определенная аналитика, делаются выводы по тем или иным аспектам работы компании. Этот вид услуг интересен многим клиентам. Конечно, большинство из них боятся или не знают, что это можно делать абсолютно законно. Но за адекватные деньги действительно вполне реально получить информацию, которая будет влиять на принятие решений, в том числе кадровых, для бизнеса это бывает очень полезно. Собственники компании кровно заинтересованы в минимизации различных убытков, различных злоупотреблений со стороны менеджеров. Нам приходят заказы в отношении того или иного менеджера, который принимает решения не в интересах компании. И это непростая в выполнении услуга, на стыке профессионального финансового контроля и юриспруденции, но очень интересная. Мы пока не можем похвастаться огромным количеством проектов, тем более что все они носят непубличный, очень конфиденциальный характер. Но к этому направлению мы относимся очень серьезно.

ИЗМЕНИЛАСЬ ЛИ ВАША ДЕЛОВАЯ ЖИЗНЬ, ГРАФИК РАБОТЫ, ЕЕ ИНТЕНСИВНОСТЬ?

Я думаю, что повысился не объем нагрузки, а качество нагрузки, содержание. Раньше на какие-то вещи ты тратил время, а теперь ты можешь делегировать их и заниматься более важными делами. Вопрос правильного тайм-менеджмента очень актуален для адвокатов и людей, которые занимаются развитием бизнеса, он, возможно, является одним из ключевых вопросов. Чем эффективнее будет построена твоя деятельность, тем эффективнее будет твой бизнес. Поэтому необходимо использовать различные материалы, позволяющие более гибко подходить к решению этой проблемы: специальные аудиокниги, внутренний график, различное программное обеспечение для оптимальной организации работы, напоминания, встречи в онлайне, видеоконференции и аудиоконференции с клиентами и т. д.

Сегодня нагрузка все больше принимает рациональный формат. Я понимаю, что неправильно уходить с головой в бизнес и вообще забывать обо всем вокруг. Гармоничный человек сам по себе не может существовать без тех вещей, которые являются базой для его личного роста. У него есть семья, хобби, личные интересы помимо работы. И это притом, что мы не просто приходим в офис в девять утра и уходим в шесть вечера: если этого требует дело, мы можем приехать на работу и в три часа ночи, уехать в два часа дня. В отличие от представителей многих других профессий проектные адвокаты, юристы имеют довольно свободный график, при этом осознавая уровень ответственности за любое разгильдяйство. Пропуск срока любого события несет негативные последствия вплоть до срыва контрактов и разрыва отношений. Поэтому если человек гармонично организует свою работу и при этом не ходит строем по офису, значит это эффективный подход. Определенная гибкость рабочей недели в нашей профессии абсолютно допустима и даже приветствуется. У нас действительно индивидуальная работа, а не штамповка деталей, и каждый находит свой рациональный режим, который может меняться. Конечно, сотрудники на ресепшен, бухгалтерия, финансовая служба, курьеры работают как часы. Но сама интеллектуальная работа не связана с каким-то конкретным местом. Работоспособность может проявляться и в том, что ты в свободное время думаешь о каких-то вещах, которые реализуешь потом на работе. Находясь в любом другом месте: в ресторане, кафе, на отдыхе, в спортивном клубе ты можешь придумать какие-то решения, касающиеся твоих проектов. Самые лучшие ответы приходят порой совершенно неожиданно. Мне некоторые идеи вообще снятся, приходят бессознательно. Иногда ты не видишь выхода, если мыслишь только рационально, а при расслаблении появляется возможность получить от себя же какое-то нестандартное решение. Если это приходит, то здорово. Интуитивно ты это чувствуешь, понимаешь, и реализуешь.

КАКИМ ВЫ ВИДИТЕ МЕСТО БЮРО «КОРЕЛЬСКИЙ, ИЩУК, АСТАФЬЕВ И ПАРТНЕРЫ» НА РЫНКЕ ЮРИДИЧЕСКИХ УСЛУГ?

Наша задача – построить хороший национальный бренд с широким перечнем услуг по реализации проектов. Есть намерение открыть офисы в ряде крупных российских городов. Поскольку российский бизнес имеет холдинговую направленность, то не всегда требуется открывать офис в Урюпинске, чтобы представлять там качественные юридические услуги. Затраты на содержание офиса должны быть эффективными. Если ты понимаешь, что в этом конкретном городе, регионе есть твои интересы, и ты можешь предоставлять там качественные услуги, тогда представительство стоит открывать.

Мы не зацикливаемся только на российском уровне: у нас есть интерес к открытию офисов в ряде иностранных юрисдикций, в первую очередь это Англия и США. Но это проект далекого будущего, сейчас обсуждаем его лишь на уровне некоего потенциала. Хотя если говорить о Великобритании, то определенное движение уже есть – мы нашли международного партнера, который будет сопровождать наш лондонский офис. Актуальность английского права для нашей страны никто не отменял, и большинство крупных предприятий работает именно в этом правовом сегменте, структурируя свои сделки и активы. Есть ряд запросов, которые на этом этапе мы вынуждены передавать нашим британским партнерам или партнерам из других юрисдикций стран Европы, в которых у наших клиентов есть интересы. Тем не менее, мы считаем, что все эти проекты в будущем мы сможем реализовывать самостоятельно. Да, никто из нас не учился в Гарварде или Оксфорде, но нанимать персонал и искать партнеров в этих юрисдикциях нам ничто не мешает. Такие офисы обязательно появятся в ближайшие годы, и это направление мы также будем развивать. Мы полагаем, что интересы многих российских компаний все-таки ближе к компаниям национальным, нежели интернациональным. Тот же самый функционал, который есть в Британии, может быть получен и через российскую компанию – опять же с помощью компетенции тех специалистов, которые там учились и имеют опыт реализации проектов в соответствующей юрисдикции. Это разумный план для солидной юридической фирмы. Некоторые адвокатские юридические фирмы, имеющие базовые офисы в Москве, имеют офисы и в Лондоне, и в других городах мира. Это нормально, это приветствуется, потому что способствует некой интеграции интересов нашего и зарубежного бизнесов: удобнее работать с одним консультантом, чем с десятью, тем более, если они имеют разные стандарты работы и т. д. Так что клиент заинтересован в подобном направлении развития.

СЧИТАЕТЕ ЛИ ВЫ, ЧТО ЖЕЛАНИЕ СТРОИТЬ ЮРИДИЧЕСКУЮ КАРЬЕРУ В МОСКВЕ, ИМЕЯ ПРИ ЭТОМ ЮРИДИЧЕСКОЕ ОБРАЗОВАНИЕ, ПОЛУЧЕННОЕ В РЕГИОНЕ, СОПРЯЖЕНО С КАКИМИ-ТО ДОПОЛНИТЕЛЬНЫМИ ТРУДНОСТЯМИ?

Конечно, никто бы не отказался от диплома МГУ, и серьезное образование еще никому не помешало. У каждого есть свои барьеры, связанные с местом проживания, финансовыми условиями и т. д. Если ты имеешь возможность учиться в качественном учебном заведении, посещать лекции, серьезно подходить к семинарским занятиям, общаться с классными преподавателями, которые пишут историю нашего права, готовят лучшие учебники по дисциплине, то это может только приветствоваться.

Набирая штат, я довольно много занимался отбором специалистов, в последнее время мне приходилось иметь дело с несколькими десятками кандидатов в месяц. Среди них я встречал людей, которые были вообще далеки от профессии, которым даже противопоказано заниматься юриспруденцией. Они не понимали, для чего получили образование, какова цель этого образования. И это не считая поддельных дипломов, купленных в переходах метро или полученных легально, но без единого дня обучения. Это действительно страшно. Поэтому, безусловно, наличие хорошего образования, хорошей школы это большой плюс.

Но люди, которые в свое время не имели возможности получить такое блестящее образование, тоже могут не потеряться в профессии и повысить свою квалификацию, поступить в аспирантуру в те же самые престижные вузы, все в их руках. Здесь нет никаких барьеров, нет непреодолимых препятствий. Никто не мешает вам получить иностранное образование – оно может быть очным, заочным, дистанционным. Если люди уезжают за границу и получают дипломы ведущих университетов, то можно только приветствовать их стремление, работоспособность, желание увеличивать свои навыки, свой потенциал – и личностный, и профессиональный.

Так что я не делал бы каких-то серьезных различий в этом отношении. Например, Билл Гейтс не имеет полноценного высшего образования, но это не помешало ему стать успешным. Определенная база, безусловно, должна быть, но важно то, как эта база будет применена в дальнейшем. Можно прослушать лекцию Суханова, Витрянского, Маковского, но запомнить из этого один процент, занимаясь в это время совсем другими делами.

Некоторые ходят на собеседования и говорят, что у них диплом МГУ, что они – суперспециалисты, но кроме апломба и желания зарабатывать сотни тысяч рублей в месяц за этими разговорами ничего нет. Нет работоспособности, реальных навыков, понимания профессии. Было бы здорово, если бы наше образование было такого уровня, что человек вышел из-за парты, сел за рабочий стол и сразу начал работать с клиентскими поручениями. Но ведь это не так. Нашего специалиста нужно «доводить до ума» еще в течение двух-трех лет, чтобы он в итоге понимал специфику работы, был ориентирован на специализацию по определенным направлениям. Сотрудники нашей компании получали образование и в Москве, и в других регионах, и это не мешает им разбираться в праве, в клиентах, в людях, в проектах. На мой взгляд, образование само по себе не является пропуском в жизнь, здесь все зависит от конкретного человека.

БЕСЕДОВАЛ: ВИТАЛИЙ КРЕЦ

Опубликовано в журнале Юридический бизнес, 2010

 

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить

Яндекс.Метрика