Как все начиналось

Все началось с того, что один из отцов-основателей Бюро, Федор Кравченко, решил нанять себе помощника: «У меня было слишком много работы, и я пригласил лучшего из своих студентов. Он сразу произвел на меня впечатление тем, что не поленился изучить Закон о связи и нашел, в каких случаях он противоречит Гражданскому кодексу».

Кравченко оплачивал труд помощника из собственных денег. Дела пошли в гору – нанимались новые юристы, была введена должность исполнительного директора, который взял на себя административные функции. Позднее в компании была детально отработана технология взаимодействия с клиентами: как должно происходить первоначальное общение и диагностика проблемы; как следует распределять задания внутри фирмы; кто и каким образом будет осуществлять контроль качества и т.п.

Федор Кравченко, ныне – управляющий партнер Бюро, утверждает, что труднее всего было отказаться от типичной для многих юристов модели «сделаю все сам» и поменять ее на более эффективную «поручу другим».

«Для роста компании требовалось организовать работу на совершенно ином уровне, – говорит Кравченко. – Довольно долгое время я думал, что достаточно окружить себя хорошими юристами, и дело пойдет. Подобный подход чрезвычайно ограничивал наши возможности, и мы поняли, что нам необходим именно менеджер – человек, который мыслит не категориями юриспруденции, а категориями управления».

В настоящее время в Бюро каждый занимается своим делом: юристы консультируют клиентов, менеджеры – решают кадровые задачи, создают условия для эффективной работы юристов и управляют финансами.

«Даже самый лучший юрист вряд ли сможет грамотно рассчитать себестоимость своей услуги, – поясняет Кравченко. – Это все равно, что поручить бухгалтеру давать правовые консультации. Это разные профессии, и талант в одной из них ничего не дает в другой».

Эффективная бизнес-модель

Стратегия Бюро сводится к узкой специализации на вопросах правового обеспечения СМИ. Основы этого подхода были заложены еще в середине 1990-х годов, когда Федор Кравченко начал свою работу в «Центре права средств массовой информации».

«В то время толковый адвокат, не гоняющийся за большими гонорарами, мог консультировать десятки, если не сотни телерадиокомпаний по всей стране, – вспоминает он. – В результате нарабатывалась такая клиентская база, которую некоторые адвокаты приобретают только к шестидесяти годам. Поток обращений по этой базе не только не иссякает, но и увеличивается с каждым годом. Можно с уверенностью сказать, что даже если мы ничего не будем делать для привлечения клиентов, мы все равно получим минимум пять интересных проектов в неделю. А неинтересных – и того больше».

По словам руководства, узкая специализация Бюро была вполне осознанным выбором. Это выгодно отличало его от многочисленных якобы универсальных контор, рекламой которых были заполнены последние страницы городских газет. Уже тогда адвокаты, готовые браться и за бракоразводные дела, и за обслуживание нефтяных корпораций, не производили впечатления серьезных профессионалов.

«Человек может быть великолепным фехтовальщиком, если он все свое рабочее время уделяет фехтованию, – говорит Кравченко. – Человек может быть неплохим фехтовальщиком и сносным стрелком из лука, если он половину дня фехтует, а половину – стреляет. Но если он захочет быть еще и борцом сумо, успех практически исключен: профессиональные качества фехтовальщика прямо противоположны профессиональным качествам сумоиста. Мы хотим быть «великолепными фехтовальщиками», поэтому нам неинтересно, когда нас приглашают на чемпионат мира по сумо. Теоретически мы можем собраться с силами, прийти и выступить, может быть, даже победить... Но нам эта победа будет во вред, так как мы упустим что-то в медийном праве».

Практика жесткой специализации распространяется не только на Бюро в целом, но и на каждого из сотрудников. «Юрист СМИ» – это довольно широкое понятие. Сегодня у клиента может появиться вопрос, связанный с рекламой, завтра – с интеллектуальной собственностью, послезавтра – с лицензированием, на следующей неделе – с конфиденциальной информацией. Руководство Бюро считает, что один человек не может быть профессионалом во всех этих вопросах, поэтому каждый из юристов специализируется на отдельных направлениях медийного права.

«Я думаю, что будущее за узкой специализацией, – говорит Федор Кравченко. – Уже сейчас можно сказать, что наше Бюро выдержит любую конкуренцию в области медийного права: и со стороны «большой пятерки», и со стороны профессоров-теоретиков, и со стороны самых сильных юротделов крупных медиа-холдингов. По крайней мере, мы можем разговаривать с ними на равных».

Типы проектов

Все проекты Бюро делятся на три группы. В первую входят так называемые «около юридические услуги» – регистрация СМИ, получение лицензий на телерадиовещание или деятельности в области связи. Успешное решение этих задач зависит не столько от знания законов, сколько от знания «входов и выходов» и «правил игры».

«Чтобы собрать все необходимые разрешения на телерадиовещание, необходимо оббегать множество ведомств, – рассказывает Кравченко. – Условия их работы вызывают в памяти фантастические романы об искривлении пространства и времени. Если человек хочет добиться своего, он должен уметь расшифровывать знаки и понимать намеки. И в данном случае речь не идет о юриспруденции – речь идет об опыте и личных связях».

Кроме «около-юридических», Бюро оказывает «типовые юридические услуги» и ведет «спецпроекты».
Название «типовые» – неслучайно. По словам Кравченко, зачастую 80-90% задач, которые ставят перед юристами региональные теле- и радиокомпании в той или иной сфере медийного права, одинаковы. Соответственно, решения, найденные один раз, можно применять снова и снова.

«Можно готовить индивидуальный отвар для каждого пациента, – приводит сравнение Кравченко, – а можно приготовить лекарство, которое поможет многим. Это не отменяет тщательной и индивидуальной диагностики, определения дозы и пропорций лекарств. Это просто облегчает жизнь всем – от пациента до фармацевта».

Значительную часть заказов Бюро получает в порядке аутсорсинга. Многие медийные компании перешли к такой модели взаимодействия, т.к. она позволяет избежать множества рисков. Ведь в жизни случается всякое: кто-то из внутренних специалистов может уволиться в самый ответственный момент, кто-то – заболеть.

При правовом аутсорсинге снижается риск ошибки. «У нас решение каждой задачи осуществляется в несколько этапов, – говорит Кравченко. – Один специалист разрабатывает решение, другой проверяет и, если возникает разногласие, собирает совет, который коллегиально находит оптимальный вариант. Правовым отделам СМИ сложно содержать дорогостоящих профессионалов на постоянной основе. В результате их юристы, как правило, имеют более широкую специализацию и, соответственно, серьезно уступают нашим сотрудникам по глубине знаний в отдельных областях медийного права».

Если клиенту надо решить какую-либо масштабную задачу, с которой не может справиться его юротдел, ему гораздо выгоднее нанять внешних консультантов, нежели нанимать дополнительный персонал, а потом, когда проект закончится, увольнять их. К тому же то, что кажется внутреннему юристу уникальным случаем, для внешнего узкого специалиста может оказаться неоднократно отработанной схемой, испытанной на практике десятью другими телекомпаниями.

Аналитиками Бюро постоянно отслеживается ситуация на медиа-рынке по всей стране. Например, если замечено, что контролирующие органы затеяли серию проверок, об этом тут же становится известно клиентам Бюро. В результате те имеют возможность загодя навести порядок в регистрационных журналах, в документации об охране труда и пр.

Несмотря на стремление к стандартизации услуг, большую часть доходов Бюро приносят «спецпроекты», по которым готовых решений нет. В качестве примера можно привести ситуацию, когда знаменитый артист заявляет о намерении перейти на другой канал, или когда к телекомпании предъявляют крупный иск по делу о защите чести и достоинства. Некоторые задачи вообще не имеют аналогов: например, если требуется обеспечить защиту авторских прав в новой информационной среде – мобильных средствах связи, Интернете и т.п.

«В таких случаях мы не имеем возможности достать из архива готовую схему, – говорит Кравченко. – Мы садимся и начинаем «чертить» и, в отличие от юриста-кустаря, мы делаем это силами конструкторского бюро. Подобная работа позволяет получать большие деньги, но она всегда штучная, разовая, и потому ее результаты не могут использоваться повторно. На сегодня спецпроекты приносят нам около 60% доходов, но мы считаем, что по мере развития медийного рынка соотношение доходов будет меняться в пользу типовых проектов».

Управление знаниями

Одной из стратегических задач Бюро является создание эффективного механизма управления информацией, накопленной фирмой за все годы ее существования. В первую очередь, речь идет о хранении и обработке данных и о быстром доступе к уже готовым решениям.

Для этих целей в фирме в настоящее время разрабатывается Коммуникационная Система Юриста (КСЮ), которая представляет собой централизованное хранилище информации на сверхзащищенном сервере. Система позволит быстро находить нужные сведения, ориентируясь как на имя клиента, так и на тип проекта. Федор Кравченко признается, что без этого механизма поиск документов всегда начинается с мучительных раздумий: «А для кого мы недавно делали вот тот прекрасный лицензионный договор?». Время уходит, эффективность снижается.

Руководство Бюро отводит два-три года на окончательную доработку КСЮ. При этом компания планирует внедрять систему не только внутри Бюро, но и в рамках своей корреспондентской сети (см. интервью с Федором Кравченко об особенностях медийного рынка), а также среди всего медийного правового сообщества. Такой охват позволит привлекать сотни юристов к пополнению базы данных и даст доступ к уже готовым технологиям.

Опубликовано в журнале ЮБ №05-2008