Долгое время в США слово «юрист» ассоциировалось исключительно с адвокатом, работающим на юридическую фирму. Внутренние юристы были редкостью вплоть до конца второй мировой войны и зачастую их воспринимали как неудачников, не сумевших найти себе места в адвокатских конторах.

После экономического кризиса 1970-х годов корпорации были вынуждены пойти на существенное сокращение издержек. Одной из значительных статей расходов была трата на юридическое обслуживание со стороны адвокатских контор, причем цены на их услуги постоянно росли. Выход напрашивался сам собой: необходимо нанимать внутренних юристов, которые будут посвящать все свое время делам компании и при этом не смогут накручивать оплачиваемые часы.

Поначалу функции юрисконсульта сводились к таким рутинными операциями как составление и проверка типовых договоров и консультирование руководства по правовым вопросам. Также они осуществляли взаимодействие с внешними адвокатами, которых приглашали для решения нестандартных задач и представления интересов компании в суде. В корпоративной иерархии начальник юридического отдела находился на уровне менеджера среднего звена и практически не участвовал в стратегическом планировании.

Но времена изменились, и теперь руководитель правового подразделения является важнейшим членом высшей управленческой команды. В его подчинении может находиться более сотни специалистов, решающих самые разнообразные задачи, в том числе связанные с представительством компании в суде. Начальник юридического отдела должен отлично разбираться в бизнесе компании, уметь эффективно распределять работу между внешними и внутренними юристами, строго придерживаться рамок бюджета, а при необходимости – сокращать затраты на правовые услуги. Основной задачей руководителя юридического отдела является не столько решение правовых проблем, сколько их предупреждение.

Внешние предпосылки усиления роли юрисконсультов

Экономические кризисы 1990-х годов также послужили усилению роли внутренних юристов. Аналогичное влияние оказали многочисленные корпоративные скандалы и последовавшее за ними ужесточение нормативных стандартов в области управления предприятиями.

Так, в 2002 году был принят акт Sarbanes-Oxley, призванный повысить качество и прозрачность внутренних финансовых отчетов и результатов независимых аудиторских проверок акционерных обществ. Этот же нормативный документ существенно повысил уровень ответственности менеджеров высшего звена за недобросовестность в деле управления финансами и составления финансовой отчетности.

На повышение статуса юрисконсультов повлияло и то, что компании стали намного щепетильнее относиться к своей деловой репутации. А правовой отдел – это как раз то подразделение, которое в состоянии ее защитить. В настоящее время ни одна из больших корпораций не может позволить себе скандала, связанного с недобросовестным выполнением обязательств, выпуском некачественного товара и даже некорректного поведения высших должностных лиц. В результате начальники правовых отделов все чаще вовлекаются в разработку стратегических проектов и нередко выступают в роли публичных представителей своих компаний.

Немаловажную роль сыграло и общее повышение профессионализма сотрудников юридических отделов. Руководство корпораций осознало, насколько важно иметь в своей команде высококвалифицированных правоведов, и это привело к значительному повышению зарплат, в том числе и у перспективных выпускников юридических школ. В то же время спрос на внешних юристов продолжал расти: в связи с цифровой революцией и глобализацией экономики задачи в области процессуального и корпоративного права во много раз усложнились. В свою очередь это привело к появлению внутренних специалистов и менеджеров, способных эффективно взаимодействовать с внешними юристами.

Многие опытные и талантливые адвокаты переходят из юридических фирм в правовые отделы корпораций. Причина этого заключается в том, что условия работы на предприятиях зачастую лучше, чем в юридических фирмах. Бешеный ритм и необходимость отрабатывать нужное количество оплачиваемых часов заставляет адвокатов искать более сбалансированный график труда. В современном мире внутренний юрист – это не только человек с широким кругозором и отличным знанием закона. Он хорошо понимает, как устроен тот или иной бизнес, и что необходимо делать для его успешного функционирования. С повышением требований и зарплат растет и привлекательность профессии внутреннего юриста и, в особенности, начальника правового отдела, который должен уметь управлять специалистами столь высокого уровня.

Управленец высшего звена

В прошлом «товаром» как внутренних юридических отделов, так и внешних фирм был набор знаний и умений, позволяющий клиенту справляться с какой-либо проблемой.

Юрисконсульты практически никогда не входили в состав высшего руководства. Более того, подчас они были полностью исключены из процесса принятия глобальных управленческих решений. К юридическому отделу относились как к загадочному придатку, смысл работы которого мало кто понимал.

Из-за того, что юристы не привлекались к принятию ключевых решений, компании могли нести большие убытки. Начиная новый масштабный проект, руководство понятия не имело, с какими правовыми ограничениями и возможностями ему придется столкнуться. В результате сначала тратились деньги и время, и только потом выяснялось, что предприятие не в состоянии довести начатое до конца, потому что его намерения противоречат закону: например, строительная компания не могла продать построенные жилые дома из-за нарушений правил землепользования.

В подобных ситуациях обращение к внешним адвокатам не помогало. Во-первых, они никогда не владели всей информацией о том, что происходит на предприятии, во-вторых, их не приглашали на ключевые заседания руководства компании и, в-третьих, у них попросту не было надлежавшего производственного опыта и понимания контекста ситуации. Общим правилом было сначала заключить сделку на авось, а потом – в случае возникновения проблем – звать адвоката и годами судиться из-за того, что можно было бы решить за час – если бы документы вовремя прошли юридическую экспертизу.

Времена изменились, и сейчас начальник юридического отдела является полноправным членом управленческой команды – наравне с главным финансистом, исполнительным директором и директором по развитию. Он проводит консультации по правовым и бизнес-вопросам, координирует деятельность подчиненных юристов, дает поручения внешним адвокатам, участвует в найме ключевых сотрудников и следит за тем, чтобы компания претворяла в жизнь только те проекты и мероприятия, которые полностью соответствуют букве закона.

Новые требования

Расширение полномочий правовых департаментов сопровождалось повышением требований и ответственности к их сотрудникам.

Прежде всего, современный юрисконсульт должен быть специалистом широкого профиля и разбираться в гораздо большем количестве отраслей права, нежели его предшественники. Наиболее важными направлениями считаются международная торговля, охрана интеллектуальной собственности, недвижимость, ценные бумаги, слияния и поглощения, трудовое и процессуальное право.

Внутренние юристы и в особенности начальник правового отдела должны уделять повышенное внимание минимизации правовых рисков компании. Как говорит Кейт МакДоул, партнер ведущей юридической фирмы Jones Day, руководство крупных корпораций ожидает от глав юридических департаментов не только консультаций и визирования документов, но и разработки программ по предотвращению судебного преследования компании. Так, в их обязанность входит создание внутренних деловых и этических кодексов, которые позволяют свести к минимуму как внутренние, так и внешние конфликты. Например, если компания придерживается принципа равноправия и продвигает сотрудников вне зависимости от их пола или цвета кожи, у нее гораздо меньше риска получить повестку в суд в связи с дискриминацией работника по национальному или половому признаку.

Юрисконсульты должны досконально знать все особенности бизнеса своей компании. Согласно опросу генеральных директоров, проведенному компаниями «Corporate Legal Times» и «Dickstein Shapiro Morin & Oshinsky» в 2005 году, 71% опрошенных отметили, что «они хотели бы, чтобы начальники юротделов уделяли больше времени изучению бизнеса», а 74% заявили, что «для начальников юротделов очень важно разбираться в финансах и бухгалтерском учете».

Данная задача серьезно осложняется тем, что компании постоянно расширяют направления своей деятельности. Так, Кэти Дуаер, начальник правового департамента фирмы Sungard, занимающейся программным обеспечением, столкнулась с тем, что за последнее время ее компания скупила более ста мелких предприятий. Чтобы справиться с управлением подобной структурой, Дуаер приписала к каждому подразделению по юристу и поручила им изучить все аспекты деятельности. «Если у нас есть специалисты, которые разбираются в том, что происходит на местах, наш департамент превращается в очень ценный управленческий инструмент», – говорит Дуаер.

В этой связи особенно ценятся юристы, которые, помимо юридического, имеют бизнес-образование и/или опыт работы. Показателен пример Тери МакКлюр, юрисконсульта крупнейшей транспортно-почтовой компании UPS. Тери два года проработала в качестве регионального директора USP в центральной части Флориды и несла ответственность за все операции в регионе, связанные с приемом и доставкой посылок. Именно этот опыт в сочетании с отличным резюме юриста послужил тому, что в декабре 2005 года ее назначили начальником правового департамента компании.

Юрисконсульты вынуждены постоянно заботиться о сокращении бюджета на правовые услуги. В прошлом считалось, что компания не может контролировать расходы на внешних адвокатов. Сегодня, в условиях высокой конкуренции среди юридических фирм, ситуация кардинально изменилась. Внутренним юристам вменяется в обязанность сделать все, чтобы снизить подобные издержки. Частично эта проблема решается за счет передачи все более широкого спектра заданий внутренним юристам.

Другим способом, который активно используют юротделы, является формирование сети привилегированных фирм, с которыми выстраиваются особые взаимовыгодные отношения. При этом адвокаты получают постоянного солидного клиента, а корпорации – высокий уровень обслуживания. В качестве примера можно привести компанию DuPont, которая еще в начале 1990-х годов начала экспериментировать в данной области. Договорившись использовать не почасовую, а альтернативные формы оплаты, DuPont сэкономила миллионы долларов.

Четко поставленная задача – сократить бюджет – вкупе с премией за творческое решение этой проблемы творят настоящие чудеса. Так, юрист компании Microsoft Дэниэл Холмз привлек программистов для создания программы, позволяющей классифицировать патенты других компаний, в чьих технологиях заинтересован Microsoft. Данная программа автоматически относит каждый патент к той или иной группе, что позволяет существенно снизить затраты на внешних специалистов и сохраняет компании сотни тысяч долларов ежегодно.
Одним из важнейших требований к внутренним юристам является ориентация на нужды клиентов. Алан Блум, юрисконсульт медицинской страховой компании Care1st Health Plan, сравнивает усердного юрисконсульта с продавцом из супермаркета, мечтающим стать «лучшим сотрудником месяца». Если вам нужна лампочка, то клиентоориентированный продавец отведет вас к нужной полке, удостоверится, что вы нашли именно то, что вам нужно, а если потребуется, сбегает на склад. «Когда к вам приходит человек, ваша реакция должна быть следующей: «Я сделаю все, что в моих силах, чтобы решить его проблему», – говорит Блум. – Подобное отношение к клиенту является ключевым в нашем деле».

Рассматривая другие подразделения в качестве клиентов, внутренние юристы отслеживают уровень их удовлетворенности работой правового департамента. Юрисконсульты канадской строительной компании Aecon Group регулярно рассылают электронную анкету, в которой просят оценить свою работу и дать рекомендации на будущее. Эти данные используются для ежеквартальных отчетов руководству, в которых юрисконсульт должен продемонстрировать, как его работа соответствует выполнению задач компании.

От внутренних юристов ожидают также налаживания хорошей системы коммуникации с другими подразделениями компании. Нестор Барреро, юрисконсульт медиа-компании NBC Universal, специализирующийся на вопросах трудоустройства, говорит, что организация внутренних правовых тренингов не только помогает сотрудникам решать их профессиональные задачи, но и побуждает их обращаться к юристам компании до того, как возникают какие-либо серьезные проблемы. «Чем выше у человека уровень юридического образования, тем больше шансов, что он обратится к нам, и не будет бояться зря побеспокоить великий и ужасный правовой отдел», – утверждает Барреро.

Внутрикорпоративные правовые семинары весьма полезны в деле обучения персонала тому, как реагировать на стрессовые ситуации вроде увольнения или сексуального домогательства. Юрисконсульты также могут работать в одной команде с программистами над созданием интерактивного тренинга.

Некоторые юридические отделы распространяют через внутреннюю сеть информацию о последних обновлениях в законодательстве, новости отдела и отчеты о проведении судебных разбирательств.

Нестор Барреро идет еще дальше в деле юридического образования сотрудников и приглашает их на переговоры и третейские слушания. «Таким образом, мы наглядно демонстрируем, как работает юридическая система», – говорит он.

Ответственность и противоречия

Принятие акта Sarbanes-Oxley ужесточило ответственность внутренних юристов за недобросовестное выявление финансовых нарушений компании. В соответствии с разделом №307 данного акта, юрисконсульт обязан докладывать о нарушениях законодательства о ценных бумагах, злоупотреблениях доверием и сходных противоправных действиях, как самой компании, так и любого его подразделения. Подобные доклады должны попадать на стол либо начальника юридического отдела, либо генерального директора, либо председателя аудиторского комитета. А если они не отреагируют должным образом, доклад передается в совет директоров.

В результате юрисконсульты оказались в двойственном положении. По словам Кейта МакДоула, партнера юридической фирмы Jones Day, в такой ситуации крайне важно понимать, что интересы компании всегда должны превалировать над интересами руководства.

«Когда я принял предложение OxyChem стать начальником ее юротдела, один из моих партнеров, сам бывших начальник правового департамента, сказал мне: «Помни, что ты не будешь являться представителем своего отдела перед лицом высшего руководства и не будешь представителем директоров перед лицом юрисконсультов. Ты будешь юристом компании, и именно ее интересы ты должен защищать в первую очередь». Это был отличный совет, – говорит МакДоул. – До определенной степени начальник юротдела должен сохранять дистанцию от остальных менеджеров высшего звена. Это не просто. Вы начинаете дружить со своими коллегами, но усидеть на двух стульях и одновременно отстаивать личные отношения и закона – очень непросто. Единственное, что нам остается – это использовать все ресурсы, для того, чтобы убедить начальство делать то, что положено по закону».

Один из руководителей правового департамента описал данную стратегию следующим образом: «Мы выстраиваем такие отношения, при которых степень доверия клиентов позволяет нам «нажимать на тормоза», когда в этом возникает необходимость».

Современные внутренние юристы имеют намного больше информации о клиенте, чем внешние адвокаты. Они знают и сам бизнес, и все правовые аспекты деятельности предприятия, а также владеют неофициальными сведениями о руководителях компании. Этот объем знаний предоставляет им уникальную возможность влиять на принятие решений в фирме для того, чтобы помочь ей избежать существенных рисков.

Опубликовано в журнале ЮБ №12-2007