Курс корабля "Стратегия"

03. 10. 2017
posted by: superman
Просмотров: 68

Термин "стратегия" занимает особенное место в теории менеджмента. Именно с нее советуют начинать реализацию любого проекта, она считается необходимой для успешного развития любой компании. О том, как теория стратегического планирования приложима к юридическому бизнесу, мы поговорили с Александром Хвощинским, управляющим партнером консалтинговой компании LegalStudies.RU, которая осуществляет поддержку деятельности и развития юридических фирм.

 Юридический бизнес является очень простым: нужны правильно подобранные и мотивированные люди, действующие слаженно. Расскажите в двух словах, зачем юридической фирме нужна стратегия?

Известный американский спортивный критик однажды сказал похожую фразу: бейсбол это очень простая игра – надо бросать мяч, ловить мяч, бить по нему и бежать. Мне кажется, это полезная для юристов аналогия. Очевидно, что успех в игре зависит не только от индивидуального мастерства игроков в перечисленных действиях, но и от грамотной тактики и их согласованности. Причем получать удовольствие от игры можно, и не выигрывая. Но вот профессиональные игроки и руководство команды в определенный момент все-таки отвечают на вопрос: "Зачем же мы играем?" – хотим ли мы побеждать чаще, с кем мы будем играть, кто за нас будет играть, какие цели мы ставим, как будем оценивать их достижение, хотим ли мы капитализировать нашу любовь к игре во что-то, приносящее не только моральное удовлетворение?

Отсюда и ответ на ваш вопрос: стратегия в юридической фирме нужна для того, чтобы руководство, владельцы и участники юридической практики как бизнес-единицы смогли бы ответить на вопрос, зачем они хотят заниматься проектом "юридическая фирма" в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Наконец, в двух словах: стратегия нужна для артикуляции желаний и управления устремлениями.

Один из ваших тезисов заключается в необходимости непредвзятого осмысления текущего состояния дел. С чего начать?

С зеркала. Психологи советуют человеку, озадаченному, например, проблемами с лишним весом, почаще разглядывать себя в зеркало обнаженным и в полный рост. Только рассмотрев и приняв себя сегодняшнего целиком, без прикрас и прикрытия, человек может захотеть изменений и определить для себя направления своих усилий. Главное – не испугаться и быть честным с собой.

Соответственно, первой фазой стратегического планирования для юридической фирмы становится оценка текущего состояния, или, если хотите, диагностика. Анализируя внутреннюю структуру, текущую клиентскую базу, сопоставляя себя с конкурентами, опросив ключевых сотрудников и клиентов, руководство юридической фирмы может найти для себя ответы на достаточно простые вопросы: Каковы наши ключевые продукты? Кто является нашими ключевыми клиентами? За счет чего фирма зарабатывает прибыль? Как фирму и ее специалистов воспринимают клиенты? Каковы ключевые элементы нашей сегодняшней корпоративной культуры? Какие отношения складываются внутри фирмы (в частности, между руководством и иными сотрудниками)? Какие процедуры приняты в оказании услуг? Каковы сейчас ключевые ценности, вокруг которых объединяется команда?

Чем более структурированной оказывается такая самооценка, чем больше параметров подлежит анализу и учету в ходе ее проведения, тем легче руководителям фирм удается определить, каких изменений и каких осязаемых целей команда может добиться в течение одного, двух, трех лет. Поддерживая начинания юридических фирм, мы, например, предлагаем им самостоятельно заполнить многостраничную анкету, состоящую из нескольких десятков вопросов.

От осознания желания "быть хорошей фирмой" или "больше зарабатывать" лидеры могут переходить к формулировке более детальных целей развития.

К сожалению, наш опыт подсказывает, что у руководителей юрфирм не всегда хватает времени и смелости последовательно находить ответы на все эти вопросы. Ведь для этого нужно отказаться от создания и поддержания иллюзий и стереотипов, которые складывались за годы работы фирмы. Так же, как и фигура в зеркале, картина собственной практики может показаться не очень привлекательной. Поэтому даже первые шаги оказываются не самыми простыми. Элементарное проявление мужества и внимания к себе будут, однако, незаменимы. Причем упражнение "зеркало" целесообразно повторять регулярно.

Что же такое стратегия? В чем цель таких непростых упражнений?

Стратегическое планирование можно обозначить как сопоставление видения будущего фирмы с ее текущим состоянием по нескольким ключевым характеристикам. В результате этого процесса вырабатываются, во-первых, цели (осязаемые, достижимые, реалистичные, измеримые, привязанные к определенным показателям и срокам исполнения – от одного до пяти лет), а во-вторых, средства достижения этих целей.

Наконец, последним элементом стратегии, который, к сожалению, нередко выпадает из вида руководителей фирм, является анализ тех факторов – внутренних и внешних, которые могут оказать влияние на движение к этой цели, и в первую очередь – негативное влияние. Ужесточение конкуренции на российском рынке поможет не забывать, что юридическая фирма может не добиться своих целей в силу активности конкурентов, изменения законодательства, общих экономических и социальных трендов, состояния рынка, изменения (или наоборот – не изменения) культуры потребления услуг, качества функционирования государственного аппарата и множества других факторов.

Нужна ли стратегия небольшим фирмам?

Я убежден, что стратегия важна для любой компании. Острота этой потребности для небольшой фирмы особенно проявляется в силу тех рисков, которым она подвержена в большей степени, а также тех преимуществ, которые небольшая практика может реализовать.

Небольшие фирмы чувствительны к изменениям спроса, так как, по определению, им тяжело поддерживать хорошо диверсифицированную и солидную клиентскую базу, состоящую из крупных и стабильных компаний-клиентов. Небольшие фирмы в меньшей степени уделяют внимание своему корпоративному "образу" в глазах клиентов. Опыт российского рынка показывает, что откровенные финансовые провалы в текущей практике также особенно болезненно настигают небольшие практики, которым не удается сформировать серьезную финансовую "жировую прослойку". В такой ситуации небольшая фирма нередко повторяет волнообразные взлеты и падения в своей практике, концентрируясь лишь на оперативных вопросах: "Если нам сейчас плохо, я думаю лишь о том, как выйти из ситуации"; "А если нам хорошо, я в лучшем случае думаю, что именно я могу позволить себе для развития этого сегодняшнего "хорошо". В результате руководители категорически отказываются видеть и исправлять укореняющиеся ошибки в управлении своей практикой, которые наказываются ожидаемыми или неожиданными движениями на рынке. Ситуация, по моему убеждению, может быть исправлена лишь установкой "Стоп! А куда я двигаюсь?".

В то же время небольшие фирмы могут проявить больше гибкости в развитии, они обременены меньшими расходами, могут более оперативно переориентировать свою "продуктовую линейку". Кроме того, они допускают менее формализованное обсуждение и разработку инновационных решений, являются более управляемыми, если хотите, – даже если это управление пока идет в ручном режиме. Эти преимущества создают особые возможности в процессе разработки и реализации стратегии развития.

Относительная "неповоротливость" больших фирм выдвигает перед последними иные острые вопросы, и иным образом побуждает к разработке стратегии: изменения во внешней среде могут оставить не у дел целые раздувшиеся практики – посмотрите на пример гигантских департаментов "Земля. Недвижимость. Строительство" или "М&А".

Где заканчивается стратегия? Как она формируется?

По срокам стратегическое планирование ограничено периодом от трех до пяти лет. На динамичном рынке он может сокращаться и до одного года.

Важнее знать, где стратегия заканчивается в системе управления фирмой. Мне представляется, что одной из ключевых проблем для российских компаний является невозможность или нежелание лидеров максимально фокусироваться на задачах разработки и реализации стратегии в своей каждодневной деятельности. Необходимость активно вовлекаться в решение оперативных задач и операционных вопросов, характерное для юристов-руководителей (ведь он или она – почти всегда лучший специалист в своей фирме), лишает их потенциала для использования своего уникального профессионального, управленческого и человеческого опыта для формирования видения будущего и его реализации.

Получается, что стратегия для многих фирм начинается и заканчивается в лучшем случае в момент принятия каждодневных решений и выполнения текущей работы. Но даже этот ресурс может и должен быть использован, если любой специалист в фирме имеет возможность сопоставить свое действие или решение с четко осознанными целями и задать себе вопрос: как соизмеряется то, что я делаю сейчас, с тем, чего я хочу добиться через несколько лет? Должен ли я принять на работу или расстаться с этим человеком, думая о том, с кем мы будем вместе строить фирму в течение нескольких лет? Принять ли мне участие в этой конференции, учитывая, какое значение имеют профессиональные контакты для моей практики? Какое значение для репутации моей фирмы имеют хорошие отношения с этим клиентом?

Чем более отчетливыми будут цели, тем более осознанным будет принятие операционных решений сотрудниками всех уровней. Кто же, как не лидеры фирмы, сформулирует эти цели и поможет менее опытным коллегам найти свою мотивацию для каждодневного нелегкого труда?

Влияют ли на стратегию события в юридическом сообществе? Могли бы вы привести пример такой связи?

Внимание к происходящему вокруг – один из рецептов успешной стратегии. Понимание происходящего в клиентском сообществе, очевидно, ложится непосредственно в основу стратегии: если вы понимаете, как идут дела у ваших действующих и потенциальных клиентов, и можете обоснованно прогнозировать, как пойдут дела в будущем, тогда вы сможете сформировать достойное предложение рынку.

Особое значение обретает и хорошее понимание происходящего в профессиональном юридическом сообществе.

Во-первых, фирма получает таким образом способность планировать свою практику в терминологии конкурентных преимуществ: ведь она лучше узнает своих конкурентов. Мы наблюдаем устойчивое положительное развитие в тех регионах и отраслях, где осознание себя в конкурентной среде и более глубокая интеграция сообщества побуждают фирмы уделять больше внимания качеству своих услуг, стремиться к более вдумчивому управлению и добиваться достойных результатов.

Во-вторых, само профессиональное сообщество может представлять интерес как клиентская группа и источник для генерации бизнеса. Возьмем в качестве примера активный поиск решений для сотрудничества крупных столичных и региональных фирм по реализации проектов с сильным межрегиональным элементом. В данном случае стремление к оптимизации бюджета и желание предложить клиентам комплексные интегрированные решения оказываются возможными лишь в том случае, если столичные и региональные операторы рынка понимают взаимные мотивы, преимущества и потребности такого сотрудничества.

В-третьих, я убежден, что продолжающаяся интеграция на рынке, осознание себя как единого профессионального сообщества и неумирающая надежда на достойное регулирование профессии могут предоставить новые возможности для стратегий развития юридических фирм. Одной из таких возможностей, например, является объединение усилий для совместного "воспитания" клиентского сообщества с целью привить более высокую культуру потребления юридических услуг.

Очевидно, что применение стратегии, в теории, даст дополнительные выгоды и ресурсы. Но и на внедрение ведь тоже необходимы ресурсы? Где взять смелость и силы на это дело?

Опыт лидеров рынка (в том числе опыт наших клиентов) подсказывает, что изыскание ресурсов для стратегического планирования – скорее вопрос мотивации, нежели вопрос времени и тем более финансовых ресурсов (в том числе даже для привлечения внешних консультантов). Вы совершенно правы, когда говорите в первую очередь о необходимости смелости и силы. Я убежден, что люди, способные повести за собой своих коллег, такими ресурсами всегда обладают.

Но я позволю себе не согласиться с вами в отношении гипотетического характера выгод стратегического планирования. Да, стратегия может оказаться нереализованной в определенной части. Но ее наличие создает преимущества уже сейчас, так как позволяет всем сотрудникам фирмы иначе воспринимать и преподносить себя как клиентам, так и коллегам. Это и есть мотивационный ресурс для тех, кто желает быть более смелым и сильным. Мы наблюдаем это каждый день, общаясь с руководителями юридических фирм и вдохновляясь их примером.

Бодрость духа сейчас нужна намного большая, чем в спокойные времена. И если фирмы не уделяли должного внимания стратегии в хороший для развития период, что может их подвигнуть на это сейчас, когда приходится каждый день "тушить пожары"?

Я еще раз позволю себе не согласиться с вами. История и современность доказывают нам, что бодрость духа как раз не зависит от благоприятности внешних обстоятельств. "Легкие" доходы для юридических фирм, которые, заметьте, нередко соседствуют с каждодневными "пожарами" (таков уж стиль невнимательного управления), создают наименее благоприятную среду для настроения внутри фирмы. Бодры и веселы сейчас как раз те лидеры, которые никогда не боялись развиваться и тем более не боятся это делать сейчас, невзирая на негативное состояние рынка. Если кризис и дает кому-то шанс – то именно тем, кто учился и учится хорошо работать, постоянно отслеживая и анализируя это качество, а не тем, кто уповает в большей степени на благоприятную конъюнктуру, коррупционные связи и прочие проходящие вещи.

Чем вы можете помочь и как помогаете?

Оценивая то, что у нас неплохо получается делать для наших клиентов, мы отмечаем, что наиболее ценными оказываются поддержка мотивации лидеров на изменения и помощь в формулировке вопросов для самооценки, которые позволяют фирме сформировать свое лицо на рынке. Другие составляющие наших услуг, такие как проведение диагностики, собственно разработка стратегии (совместная постановка целей и определение показателей достижения), анализ рисков, разработка плана реализации стратегии по отдельным направлениям, а иногда и совместные действия на пути реализации этой стратегии (построение позиционирования, гонорарной системы, компенсационной системы, финансового контроля, управления персоналом, проектами, заказами, прибыльностью и т. п.) – мы сами относим, скорее, к вопросам техники, где наш опыт позволяет клиентам существенно экономить время и избегать ошибок. Все иные необходимые ресурсы – клиентские отношения, понимание своего бизнеса и бизнеса клиентов, опыт, профессионализм и желание – всегда есть в избытке у наших клиентов.

Все ли зависит от консультантов по стратегии?

Наверное, мне следует указать то, что от нас зависит в наименьшей степени: желание к изменению. В лучшем случае нам удается его катализировать, помочь в артикуляции, поддержать. В заботе же о качестве наших услуг мы прежде всего стараемся предлагать экспертный опыт, опирающийся на специальные управленческие знания в сфере юридического бизнеса, почерпнутые из зарубежных источников, и на профессиональное исследование рынков в русскоязычных странах – как говорится, с погружением.

Я решусь обозначить еще одну сферу, где наши возможности ограничены. Мы стараемся создавать предпосылки для солидной глубины дискуссии в сообществе по вопросам управления фирмой, но сами не всегда понимаем эту глубину одинаково с нашими клиентами.

Замедлил ли кризис общее развитие отрасли?

Общая емкость рынка, которая, по нашей оценке, все-таки существенно уменьшилась, отнюдь не характеризует состояние отрасли. По моей оценке, именно в период кризиса, то есть сейчас, отрасль юридических услуг обрела феноменальную динамику развития. Индикатором такого развития является, например, осязаемое стремление оптимизировать и повысить эффективность оказания услуг. А это становится осознанным конкурентным преимуществом, особенно в условиях жесткого бюджетирования со стороны клиентов. У успешных операторов это выражается в беспрецедентном росте таких показателей, как реализация, утилизация, оборачиваемость файлов, глубина делегирования.

К иным индикаторам положительного развития я бы отнес очевидное повышение маркетинговой активности юридических фирм: отчетливо прослеживаются попытки более качественно подчеркнуть свои конкурентные преимущества, описать себя и свои услуги, выбираются более эффективные маркетинговые инструменты.

Далее, рынок сейчас начнет чаще сталкиваться с примерами отчетливых неудач наименее профессиональных и безответственных (по отношению к клиентам, самим себе и коллегам) фирм. Это грустно, но необходимо для поддержания здоровой конкурентной среды, которая одна, я убежден, может двигать рынок и создавать предпосылки для развития новых успешных проектов. Да-да, именно конкурентная среда, а не вылавливание монопольных и квазимонопольных преимуществ.

Наконец, не может не радовать усиление и углубление дискуссии о качественном регулировании профессии: все большее число лидеров начинают обретать вкус к пониманию значения сильной и единой профессиональной корпорации для успеха их собственных практик.

Все ли зависит от фирм?

Предлагаю, для сохранения той самой бодрости духа, меньше переживать по поводу того, что от фирм и их лидеров не зависит.

Дополнительное предложение руководителям фирм – подумать о расширении сферы собственной ответственности.

Можно, например, до бесконечности грустить по поводу ожиданий клиентов – жаловаться на их нежелание и неспособность принимать какие-то формы гонораров, сетовать об их неплатежеспособности или недостаточной глубине мышления. А можно сосредоточить свои усилия на:

  • более качественном определении целевой направленности своих услуг для той или иной клиентской группы,
  • более продуманном (через призму предлагаемой клиентам ценности) позиционировании продуктов и фирмы в целом,
  • более эффективной организации процесса оказания услуг с целью создания и поддержания конкурентных преимуществ,
  • объединении усилий по воспитанию более благоприятной репутации профессии в сообществе клиентов и т. д.

Вообще, я абсолютно убежден, что фирмы приводят себе именно тех клиентов, которых они хотят. Например, можно жаловаться по поводу коррупции, подгрызающей рынок юридических услуг, а можно поддерживать у потребителей иллюзию, что коррупция занимает достойную нишу на этом рынке.

Что вы можете сказать о традиции распределения работы между внутренними и внешними консультантами в России и странах СНГ?

Сейчас эти традиции лишь закладываются и формируются. Внутрироссийское клиентское сообщество имеет очень юные и наивные привычки потребления юридических услуг. Я бы сказал так: какие юридические услуги – такие и привычки их потребления. И наоборот. У нас руководители юридических департаментов могут гордиться сотнями исков, которые рассматривают их внутренние коллеги ежегодно, а руководители юридических фирм – солидными абонентскими пакетами. Ну, ничего страшного, огромные мобильные телефоны со страшными антеннами и пейджеры еще 10-15 лет тому назад смешными тоже не казались, тем более – их потребителям.

В западных странах, кстати, отношения советников inside/outside тоже динамично меняются, особенно радикальны их изменения в период кризисов.

Качественное изменение стиля отношений между внутренними и внешними советниками происходит под давлением со стороны владельцев бизнеса. Стремление получить качественные юридические услуги будет подталкивать бизнес к тому, чтобы более четко артикулировать свои потребности (кстати, не без помощи внешних юристов уже на стадии артикуляции), а сотрудничество юристов внутри и вовне предприятия будет нацелено на удовлетворение этого спроса. Наибольшего преимущества добьются те консультанты (как inside, так и outside), кто сможет именно сейчас помочь клиентам лучше осознать это, то есть подсказать им, как правильно можно использовать юристов.

Какие уроки юридические фирмы извлекли из кризиса?

Точнее получится ответить на этот вопрос через год: уроки сейчас даны, и очень активно идет процесс их усвоения. Я не решусь предсказать, кто и что сможет принять, усвоить и применить. Если фирмы "отскочат" без качественных изменений в этот кризис, то и уроки останутся невыученными.

Но я предположу, какие уроки окажутся наиболее полезными: они уже сейчас дают очевидные результаты по рынку.

Во-первых, фирмы отчетливо связывают больше надежд с повышением эффективности работы в качестве конкурентного преимущества. Например, даже при отличной клиентской базе грустно жить с утилизацией менее 50%, а держать высокие ставки при этом – еще грустнее.

Во-вторых, успешные фирмы улучшают качество управления.

К другим полезным урокам я бы отнес прививающийся вкус к более внимательному финансовому контролю и иным по качеству отношениям между людьми внутри фирмы.

Что было неожиданным лично для вас и вашей команды? Что из предполагавшегося не случилось?

Незначительный объем слияний и поглощений на рынке юридических услуг. Мы были убеждены, что рынок созрел для более частого использования этой формы не только для экспансии бизнеса, но и для его консолидации и повышения качества управления (ведь за слиянием может стоять скрытое "отсечение" неэффективных практик). Однако мы недооценили значимость субъективного фактора: лидеры юридических фирм по-прежнему чаще видят свои фирмы в качестве своих частных инициатив и личных дел, нежели в качестве бизнес-проектов. Это пока даже симпатично.

И еще нас очень обескураживают неудачи и сложности в развитии многих региональных юридических фирм. Упущенные возможности по повышению ценности своих услуг будет еще сложнее наверстать в условиях снижающегося спроса.

Признаться, мы также ожидали более радикального давления на руководителей юридических департаментов со стороны владельцев бизнеса с целью повышения общей эффективности юридического сопровождения. Очевидно, что "юридический блок" оказывается в условиях кризиса дальше от стола руководителя, то есть, увы, дальше от центра приоритетных интересов бизнеса. Это, по-моему, грустная новость для всех российских юристов. Но и повод задуматься.

Что делать в кризис фирмам, которые ориентировались на специализацию (например, на определенном виде права)? Кризис ведь свел на нет этот спрос. Не правильнее ли было развиваться более широким фронтом?

Я по-прежнему убежден, что широким фронтом никуда идти не надо. "Универсалисты" более всего пострадают в кризис (за исключением тех, кто добился выдающихся результатов в эффективности процедур оказания услуг и держит низкую себестоимость).

А выиграют, как всегда, те фирмы, которые умеют лучше работать и которые лучше управляются. При относительно небольшом количестве юристов в фирме лидерами по исполнению и управлению легче оказаться тогда, когда ты научился лучше исполнять и организовывать определенную, то есть специализированную работу. По крайней мере – надо просто исполнять ее лучше, чем твои конкуренты. А управлять свое фирмой лучше своих конкурентов пока в России достаточно легко. Не знаю даже – к счастью или к сожалению.

На Западе фирмы разоряются. В том числе те, которые, по крайней мере по внешним признакам, имели неплохую стратегию. Выходит, стратегия – это не панацея?

На любых рынках наиболее подвержены смертельным болезням фирмы, которые работают в недостаточно четко осязаемом и широком сегменте услуг средней ценности для клиента. Это область пирамиды (особенно если она совмещается с услугами различной ценности – от "сложнейших инвестиционных проектов" до "регистрации и ликвидации предприятий") характеризуется самой высокой мобильностью и рисками. И оказываются подвержены этим рискам как раз средние по размерам фирмы – от 10 до 50 юристов. Заметьте, кстати, что это очень распространенный размер фирм в России, что характерно для молодого и незрелого рынка. Такие фирмы и на Западе разоряются или в иных формах изменяются (например, слияние практик может маскировать их частичное отмирание).

Мы были сначала неприятно удивлены, когда осознали, как мало российских фирм используют стратегическое планирование. А потом не без удивления приняли признания наших собственных коллег – стратегических консультантов в западных странах, что доля качественно стратегически мыслящих фирм оказывается невысокой и на более развитых рынках. Интересно, что именно эти фирмы и оказываются наиболее успешными и наименее подверженными потрясениям.

Получается, чтобы назвать стратегию панацеей, нам и в России, и на Западе не хватает выборки – слишком узок круг фирм, которые ее используют. А вот то, что стратегия повышает иммунитет у владельцев фирм, а ее отсутствие очень существенно его снижает – я убежден.

Статья опубликована в № 9/2009 журнала "Юридический бизнес"

 
Яндекс.Метрика