Управление финансовыми результатами в юридической фирме (Часть 1)

Общеизвестно, что партнеры юридических фирм не любят брать на себя управленческие обязанности. В то же время они весьма независимы и одинаково не любят подчиняться кому-либо. Однако высокоприбыльная юридическая практика невозможна, если в фирме нет четкого распределения управленческих функций между партнерами. 

Базовые принципы эффективного менеджмента в юридической фирме предполагают, что функции управления распределены между ее собственниками, и каждый ответственен не только за проектные результаты, но и за результаты работы фирмы в целом. Каким бы сфокусированным, харизматичным и нацеленным на результаты не был Управляющий партнер, он не может взять на себя все управленческие функции. Для того чтобы фирма могла достигать поставленных целей, важно, чтобы все партнеры имели определенную управленческую роль в таких областях, как стратегия и развитие новых направлений, маркетинг, управление персоналом и финансы.

При создании подобной системы важно придерживаться нескольких базовых условий.

Финансовая грамотность и вовлечение партнеров в управление

Партнерам как собственникам жизненно необходимо понимать финансовые основы своего бизнеса. По нашим наблюдениям, фирмы, в которых партнеры хорошо разбираются в финансовых проблемах компании, показывают более высокие результаты.

Вместе с тем, уровень финансовой грамотности среди партнеров юридических фирм традиционно низок. Например, многим партнерам ясно: чем выше объем полученных заказов, тем лучше для фирмы. Однако для многих из них является откровением тот факт, что когда фирма увеличивает объем выполняемых заказов, у нее автоматически повышаются требования к размеру оборотного капитала. Даже в лучших юридических фирмах дополнительный оборотный капитал, который необходим для нормального финансирования текущих операций, – одна треть годового увеличения объема продаж. Действительно, новые проекты, которые находятся на стадии выполнения, а также выставленные, но неоплаченные счета по завершенным проектам или отдельным этапам, нужно финансировать (зарплата, накладные расходы и т.д.). Если фирма отличается слабым финансовым планированием, недостаток наличности для оплаты этих расходов может быть болезненно высоким.

Некоторые фирмы могут привлекать внешние заемы для финансирования текущего дефицита оборотных средств. Однако самый лучший способ привлечения дополнительного капитала – это выявление внутренних источников повышения оборотных средств. Мы рекомендуем управляющему партнеру фокусировать внимание на следующих важных моментах:

• Старайтесь, чтобы уровень безубыточности (который, как известно, напрямую зависит от уровня расходов) рос более медленными темпами, нежели выручка.
• Старайтесь максимально сокращать оборачиваемость дебиторской задолженности (например, подумайте о скидках за своевременную оплату счетов).
• Управляйте ожиданиями партнеров относительно уровня распределяемой между собственниками прибыли так, чтобы достаточное ее количество оставалось в бизнесе для поддержания необходимого размера оборотных средств.
• Исключайте неприбыльные направления услуг.
• Увеличивайте цены на услуги везде, где это возможно.

Вопросы управления оборотным капиталом, принятие решений между краткосрочным использованием прибыли и долгосрочными инвестициями, а также многие другие финансовые вопросы должны стать предметом регулярного обсуждения между собственниками фирмы. Чтобы повысить уровень финансовой грамотности, важны специальные семинары и тренинги. Однако наш опыт показывает, что лучший способ обучения – непосредственно на практике, а также на индивидуальной основе. В фирме следует ввести практику постоянных индивидуальных встреч каждого партнера с руководителем компании, а также финансовым директором. Суть этих встреч – разъяснение финансовых основ, а также постановка личных финансовых целей.

Ясное понимание финансовых основ бизнеса в дальнейшем позволит партнерам более адекватно поддерживать баланс между обеспечением необходимого качества проектной работы и обеспечением финансовых результатов. Общеизвестно, что юристы любят ориентироваться на технические детали проекта и чувствуют себя более комфортно, когда речь идет о качестве выполнения проектных задач. Однако важно помнить о том, что ценность выполненного проекта сильно снижается, если клиент не заплатил за него деньги.

Очень часто партнеры в юридических фирмах называют самой нелюбимой работой взаимодействие с клиентом по финансовым вопросам, как на стадии обсуждения стоимости будущего проекта, так и в момент выставления счета заказчику. Причины тут могут быть самые разные. Часть партнеров не умеет обосновывать предполагаемую стоимость проекта перед клиентом. Другие партнеры боятся, что клиент попросту будет недоволен качеством работы фирмы. Понимание того, что своевременная оплата проектов влияет на финансовые результаты фирмы, является хорошим стимулом для эффективного взаимодействия с клиентами, в т.ч. путем управления их ожиданиями.

Как недавно сказал мне один из партнеров: «Раньше я ненавидел заводить с клиентами разговор о деньгах. Тем не менее это то, что тебе в любом случае нужно делать. Я преодолел себя и теперь стараюсь тратить усилия на предпроектную работу с клиентом, разъясняя все детали, составляя подробный бюджет и обосновывая каждую его строчку. Задача не только становится легче с каждым разом, но мне стало намного проще на этапе выставления счетов и контроля его оплаты».

Общефирменное соглашение о правилах и дисциплине

Другим важным шагом для эффективного управления финансовыми результатами фирмы, является формальное закрепление обязанностей каждого партнера.

Размер фирмы накладывает большой отпечаток на то, как именно будет происходить этот процесс. Маленькая фирма с двумя-тремя партнерами может решать все коллегиально, без наличия формальной системы распределения ответственности. Средние и большие фирмы нуждаются в той или иной форме корпоративной дисциплины для реализации управленческих решений. Однако внедрение четких правил часто натыкается на серьезные барьеры:

• Партнеры считают самой важной проектную работу, фокусируют все усилия на юридической деятельности, и стратегические задачи отходят на второй план.
• Партнеры могут игнорировать попытки убедить их участвовать в управлении фирмой или подчиниться управленческой дисциплине. При этом их согласие участвовать в управленческих делах совсем не означает, что обещания в дальнейшем будут реализованы.
• Некоторые партнеры отличаются высокомерностью и не понимают, почему они как собственники должны кому-либо подчиняться.

Заключение бумажного соглашения, которое определит круг обязанностей каждого и уровень управленческого вмешательства в дела друг друга, может помочь преодолеть эти барьеры. Помимо этого важно создавать в фирме атмосферу, в которой будет постоянно подчеркиваться важность формирования собственников, заинтересованных в долгосрочном развитии фирмы.

При этом, стремясь к созданию прозрачной и хорошо управляемой бизнес-системы, главное не перегнуть палку. Для развития фирмы очень важно сохранить хороший баланс между предпринимательским духом партнеров и формализацией процесса управления.

Также весьма критичным является включение в соглашение договоренностей о количестве времени, которое партнеры будут тратить на задачи развития. Распределяя время партнеров, важно ориентироваться на создание здорового баланса между достижением краткосрочных прибылей, связанных с выполнением текущих проектов, и долгосрочными задачами развития.

Делегирование части управленческих функций партнерам позволит Управляющему партнеру освободить больше времени на выработку и контроль реализации стратегических задач. При этом решать стратегические задачи нужно также упорно и энергично, как и юридические задачи по текущим проектам.