Одним из существенных показателей успеха юридической фирмы на западном рынке является прибыль, приходящаяся на каждого из партнеров. Чем выше этот показатель, тем эффективнее работает компания, и тем больше у нее шансов заполучить в штат самых лучших специалистов.
Раньше считалось, что семи-восьми лет усиленной работы на фирму вполне достаточно для достижения партнерской позиции. Общая прибыль делилась между партнерами, и человек, вошедший в их число, мог считать, что его карьера удалась. Но времена изменились. Сейчас редко кому удается достичь этого за такой короткий промежуток времени. Более того, статус партнера перестал быть незыблемым – если человек не показывает впечатляющих результатов, он вполне может его лишиться.
В фирме Haynes & Boone (г. Даллас, штат Техас) увольнения и понижение в статусе партнеров является обычным делом. «В нашей компании никто не должен рассчитывать на то, что позиция партнера – это что-то вроде почетной пенсии, – говорит Майкл Бун. – Партнер должен вставать каждое утро и подтверждать свой статус достойными результатами. Иначе его ждет печальная судьба».
Причины масштабных увольнений
Пять лет назад наблюдатели объясняли масштабное сокращение количества партнеров в юридических фирмах общим экономическим спадом в США. Но экономика пошла в гору, а процесс так и не замедлился. Единственное объяснение тому – желание правовых компаний улучшить свои и без того высокие показатели. Не сговариваясь, они поставили партнеров в такие условия, что у тех нет выбора: или эффективная работа, или билет на выход.
Можно выделить несколько факторов, влияющих на волну сокращений среди партнеров.
В настоящее время многие крупные юридические фирмы стараются концентрировать усилия только на крупных клиентах и проектах. Стратегия требует наличия специалистов, которые умеют справляться с задачами такого рода. Очевидно, что не все партнеры подходят под стандарт и в силу квалификации, и в силу личных качеств.
Так, например, фирма Dechert, Cadwalader с середины 1990-х годов начала отказываться от малоприбыльных направлений и партнеров, показывающих невысокие финансовые результаты. Начиная с 2004 года, компания заменила почти четверть своих партнеров. При этом их общее количество не увеличилось, а прибыль на одного партнера возросла на 37 процентов.
В настоящее время Dechert, Cadwalader сосредоточилась на таких доходных направлениях как рынок капиталов, международные финансы, реструктуризация бизнеса и трудовые споры менеджеров высшего звена. Взамен ушедшим партнерам руководству удалось переманить к себе целый ряд блестящих специалистов из других фирм. Им было чем привлечь ценных сотрудников: за период реформ Dechert, Cadwalader поднялась с четырнадцатого на четвертое место в рейтинге прибыли, приходящейся на одного партнера.
Председатель совета партнеров чикагской фирмы Mayer, Brown, Rowe & Maw Джеймс Холжауэр также говорит о том, что для процветания им необходимы два ключевых фактора: платежеспособные клиенты и высокопрофессиональные сотрудники, способные удовлетворять требования этих клиентов. Специалиста высокого полета невозможно привлечь только зарплатой – ему нужна доля в прибыли. А раз так, фирме приходится избавляться от «бестолковых» партнеров и отдавать их место «толковым».
В последнее время Mayer, Brown, Rowe & Maw уволила 45 партнеров, чьи результаты не соответствовали ожиданиям руководства. Это около 10 % от общего количества.
Вторым немаловажным фактором, заставляющим юридические компании увольнять «нерентабельных» партнеров, является то, что расходы фирм постоянно увеличиваются. Чтобы пополнять свои ряды достойными молодыми сотрудниками, им приходится все время поднимать зарплату новичкам. Начинающий специалист элитной юридической компании может получать до 160 тысяч долларов в год. Для фирмы эти траты поначалу являются инвестициями: от человека, имеющего мало опыта, никак нельзя ожидать, что он сможет отработать такие деньги. В результате, вся тяжесть финансового бремени ложится на прибыль фирмы и, соответственно, на каждого из партнеров. Дилемма, стоящая перед ними, очень проста: нет высоких доходов у старших товарищей – младших вообще не будет; они уйдут к более платежеспособному конкуренту.
В третьих, западные юридические фирмы вынуждены постоянно бороться за новые заказы. Времена, когда адвокаты передавали своих клиентов по наследству, канули в Лету. Теперь каждый партнер вынужден находить своих собственных клиентов.
Однако не все из них готовы к активной маркетинговой деятельности. Многие партнеры являются специалистами, а не бизнесменами: они отлично разбираются в юриспруденции, но не умеют привлекать новых клиентов. Именно они, как правило, и попадают под каток увольнений в первую очередь.
Моральные аспекты
Альтернативой увольнению является понижение статуса партнера и перевод его на должность сотрудника, который работает только за зарплату. Такой вариант возможен, если партнер является хорошим специалистом и продолжает приносить доход фирме, однако не соответствует другим требованиям.
Консультант по персоналу Джоэл Роуз говорит: «Несмотря на то, что руководство может представлять понижение в статусе как позитивное явление, оно почти всегда вызывает очень напряженную ситуацию в фирме. Человеку дают понять, что он «не справился», и у начальства нет уверенности, что в будущем что-либо изменится».
Партнерам есть что терять: с момента понижения в должности они не могут голосовать на общем собрании и лишаются процента от общего дохода. Кроме того, далеко не все коллеги способны адекватно реагировать на происходящее. Стресс, ощущение, что ты – неудачник, насмешки со стороны сотрудников – неудивительно, что в такой ситуации многие бывшие партнеры уходят из компании. Как правило, они переводятся в средние и мелкие фирмы с более скромными проектами и более низкими требованиями к прибыльности каждого из партнеров. Так, например, Дэвид Ричардс, нью-йоркский юрист, специализирующийся на недвижимости, в течение 17 лет проработал в фирме Sidley Austin LLP и был понижен в должности.
«Это было очень неожиданно и болезненно, – говорит он. – Я считал себя хорошим солдатом». Несмотря на то, что ему было позволено остаться в фирме, Ричардс решил покинуть ее и перейти в меньшую по размерам компанию McCarter & English LLP. По его словам, там не было излишнего прессинга по поводу объема выполняемой работы.
Несмотря на то, что сокращение «балласта» существенно повышает прибыль, приходящуюся на каждого партнера, подобные меры могут и не привести к улучшению финансового состояния компании. Согласно исследованию, проведенному журналом American Lawyer, восемь из пятнадцати репрезентативных фирм, практикующих стратегию увольнений, показали рост размера прибыли на одного партнера. Причем этот показатель был выше, чем в среднем среди первой сотни фирм США. Однако только шесть из них добились повышения дохода, приходящегося на каждого из сотрудников, до уровня выше среднего.
Дальнейшие исследования показали, что увольнение «балласта» не является единственно результативным способом повышения доходов партнеров. Фирмы, делающие упор на тренинги и помогающие своим сотрудникам повышать профессиональную квалификацию, показывают ничуть не худшие результаты. При этом в их коллективах не создается нервозной обстановки, которая только вредит общему делу. Ведь, увольняя партнеров, руководство дает сигнал остальным работникам, что их может постичь та же участь.
Партнер чикагской фирмы Sonneschein Nath & Rosenthal LLP Эйлин Трост уволилась, потому что начала беспокоиться за сохранность своего рабочего места. У нее были для этого основания, так как руководство компании уже избавилось от нескольких ее коллег. «У меня и так достаточно стресса, чтобы я еще беспокоилась из-за возможного увольнения», – говорит она.
Реакция правового сообщества на подобную практику нередко носит весьма негативный характер. Например, сан-францисская фирма Morrison & Foester LLP была трижды названа журналом Fortune одной из ста лучших компаний, в которых стоит работать. Но после того как ее руководство решило «почистить ряды», фирма вообще не попала в этот список.
Еще более острой критике была подвергнута фирма Mayer, Brown, Rowe & Maw. «Их решение было продиктовано исключительно алчностью и безумной жаждой прибыли, – писал консультант по маркетингу Лэрри Бодин. – Они дали понять, что их корпоративная культура завязана на беспардонное вытягивание жил из сотрудников».
Юридические фирмы становятся все более бизнес-ориентированными. Многочисленные консультанты, наводнившие отрасль, хором советуют крупным фирмам концентрироваться только на прибыльных направлениях и без сожаления избавляться от тех партнеров и сотрудников, кто не выдерживает гонки за большими деньгами. В настоящее время юристы переживают те же потрясения, что несколько лет назад прошлись по корпоративному миру, вызвав волну реструктуризаций, реинжиниринга и массовых сокращений персонала. Насколько данная практика будет способствовать успеху крупных юридических фирм, покажет время.