Автор: Мария Лако
Статья опубликована в № 2/2008 журнала "Юридический бизнес"
Для обеспечения роста своего бизнеса юридические фирмы, как правило, используют четыре типа стратегий.
Две из них являются полярными по отношению друг к другу с точки зрения скорости роста и присущих стратегии рисков. Стратегия органического роста, являясь наименее рискованной, предполагает относительно медленное увеличение объемов бизнеса путем развития отдельных направлений и роста квалификации специалистов за счет собственных сил. Стратегия слияний и поглощений, напротив, является наиболее рискованной, однако она позволяет за короткое время существенно усилить долю фирмы на существующих сегментах рынка юридических услуг, а также выйти на новые рынки.Две другие стратегии являются промежуточными и призваны обеспечить более быстрый рост фирмы, но без рисков, присущих стратегии слияний и поглощений. Создание альянсов, сетей и совместных товариществ с другими фирмами является менее формальным типом союза юридических компаний и позволяет усилить позиции участниц альянса за счет объединения и дополнения усилий в различных областях.
Вступление в международные организации независимых юридических фирм позволяет получить доступ к другим региональным рынкам, а также дополнить свой портфель услуг новыми направлениями за счет сотрудничества с фирмами-участницами организации.
Нередко фирмы для достижения стратегических целей используют умелое сочетание различных стратегий роста. Это позволяет максимизировать преимущество каждой из них, а также снизить риски, присущие различным стратегиям роста.
При выборе той или иной стратегии, фирма должна руководствоваться теми целями, которые она ставит перед собой. Помимо этого, выбор обычно обусловлен сопоставлением и оценкой таких факторов, как темпы возможного роста, затраты на реализацию стратегии и предполагаемые выгоды, риски, связанные с потерей клиентов и независимости фирмы, и др.
Органический рост
Стратегия органического роста представляет собой наиболее традиционную форму увеличения размеров бизнеса, основанную на постепенном расширении численности фирмы и увеличения объема выполняемых заказов. При этом основным источником роста являются собственные ресурсы. Наиболее агрессивная форма данной стратегии включает прибавление новых направлений услуг путем переманивания специалистов из других фирм.
В глобальном масштабе фирмы, использующие стратегию внутреннего роста, открывают собственные подразделения за счет перераспределения юристов из других офисов в новый регион, а также нанимая специалистов на местном рынке.
Используя данную стратегию, фирма сохраняет независимость, однако жертвует скоростью роста. Стратегия находит серьезные ограничения в условиях дефицита кадров на юридическом рынке труда. Фирма, которая ориентируется на медленный рост, рискует также потерять часть своих специалистов, которые могут быть прельщены перспективами, открывающимися в более крупных фирмах.
Наиболее престижные американские фирмы, такие как Watchell, Lipton, а также Simpson Thacher и Sullivan & Cromwell, пошли по пути органического роста, избегая рискованных стратегий слияний и ориентируясь на сохранение высоких уровней рентабельности, присущих этим фирмам.
Основная часть иностранных фирм, например, Linklaters CIS, Freshfields Bruckhaus Deringer, White & Case LLC, Baker & McKenzie, имеющих российские представительства, использует в России, как правило, стратегию органического роста, предпочитая нанимать выпускников юридических факультетов ведущих вузов, а также переманивая специалистов из иностранных и российских фирм-конкурентов.
На данный момент большинство российских фирм также использует стратегию органического роста, постепенно развивая существующие направления, а также включая новые направления путем обучения существующих сотрудников, либо нанимая новых специалистов.
| Преимущества | Недостатки и ограничения |
| • Сохранение независимости фирмы. • Эволюционное развитие системы управления фирмой, нет рисков, связанных с потерей управляемости резко увеличившимся бизнесом, а также особой внутрифирменной культуры. • Относительно низкие затраты на реализацию стратегии. • Низкие риски, связанные с конфликтом интересов клиентов и финансовыми потерями. • Независимость дает фирме возможность для объединения с другими компаниями на основе альянсов и сетевых организаций. • Более персонифицированный клиентский сервис, свойственный меньшим по размерам фирмам. |
• Невозможность существенного увеличения размера фирмы за короткий промежуток времени. • Стратегия имеет свои существенные ограничения в условиях медленно растущего рынка. • Значительные ограничения для реализации стратегии в условиях дефицита юристов. • Риск ухода специалистов в более крупные фирмы. • Возможная потеря клиентов по мере их роста и выхода на новые региональные рынки. |
Слияния и поглощения
Наиболее агрессивная стратегия роста, которая за короткое время позволяет существенно расширить спектр предлагаемых услуг, увеличить объем обслуживаемых клиентов, а также заявить о себе на новых рынках. В то же время данная стратегия является наиболее рискованной и имеет серьезные недостатки.
| Преимущества |
Недостатки и ограничения |
| • Стратегия позволяет обеспечить самый быстрый рост и укрепление конкурентной позиции за счет выхода на новые регионы, увеличения перечня услуг фирмы и количества клиентов. • При умелой организации проекта слияния, фирмы достигают синергетического эффекта за счет объединения опыта, знаний, технологий, персонала и ресурсов. • Высокий контроль над действиями объединившихся фирм. |
• Потенциальные конфликты интересов управляющих партнеров объединившихся фирм. • Высокие затраты на реализацию стратегии, снижение прибыльности фирмы. • Необходимость тратить значительные временные и финансовые ресурсы на построение системы управления и корпоративной культуры новой фирмы. • Потеря некоторых клиентов из-за конфликта интересов, а также потеря индивидуальности в обслуживании клиентов. • Риски ухода ведущих специалистов из-за конфликта интересов, а также резкого изменения внутрифирменной культуры. |
Стратегические альянсы, союзы и совместные товарищества (joint ventures)
Создание неформальных союзов, а также более формальных объединений в виде стратегических альянсов и совместных товариществ, зачастую является промежуточным этапом в деле последующего слияния сотрудничающих фирм.
Одним из наиболее более ярких примеров подобного объединения является альянс CMS, включающий девять западноевропейских фирм. Он насчитывает в своих рядах 2600 юристов, работающих в 47 городах мира. По своим размерам данный альянс сопоставим с крупнейшими английскими и американскими юридическими фирмами. Цель альянса – объединение усилий для предоставления клиентам более широкого спектра услуг, основанного на глубоком понимании специфики каждого региона, в котором работает фирма-участница альянса.
Необычной формой партнерства между юридическими фирмами без формального объединения является сеть «Лучших друзей» самой прибыльной английской фирмы Slaughter & May. Еще с 90-х годов фирма начала формирование по всему миру сети юридических фирм, близких Slaughter & May по духу и по качеству оказываемых услуг. При этом английская фирма выступает в роли заказчика по транснациональным проектам и поручает ведение того или иного дела своим иностранным партнерам. Доскональное знание национального законодательства, владение языком и необходимыми связями на местах позволяют партнерам Slaughter & May выполнять задачу на максимально высоком уровне. При этом обе стороны экономят и время, и деньги – как себе, так и своим клиентам.
| Преимущества |
Недостатки и ограничения |
| • Возможность расширить свою деятельность (выйти на новый рынок, включить новые услуги) за счет объединения с другой фирмой (фирмами). • Сохранение независимости. • Формирование альянса и накопление опыта совместной работы может стать в дальнейшем хорошей базой для последующего слияния. • Относительно невысокие затраты на создание альянса. |
• Как правило, временный характер создаваемых альянсов и совместных товариществ (под определенные цели). • Слабые возможности для обеспечения единства качества услуг и процедур. • Возможная несогласованность стратегий и тактик фирм-членов альянса, необходимость искать постоянные компромиссы во взаимоотношениях. • Формально незакрепленные альянсы и союзы могут создавать ситуацию неопределенности и серьезно снижать эффективность объединения. |
Международные организации
Международные организации юристов представляют собой объединения юридических фирм по всему миру, за участие в которых ее члены платят взнос. Высокие критерии отбора фирм для вхождения в подобные сети дает определенные гарантии качества предоставляемых услуг.
Вступление в международную сеть дает возможность для роста без необходимости сливаться с более крупными игроками и тем самым без риска потерять свою независимость. При этом фирма, получившая доступ в такую организацию, может рассчитывать на дополнительные заказы от других участниц сети в случаях, когда юрисдикция предполагаемого проекта совпадает с регионом работы данной фирмы. Кроме того, компания сохраняет тех клиентов, которые расширяют свой бизнес на территории, в которых юридическая фирма не работает, благодаря наличию партнеров в рамках международной сети.
Зачастую международные организации независимых юридических фирм предлагают членство на эксклюзивной основе для данного региона и типа услуг, что позволяет получить максимально возможное число заказов, переданных от других участников сети для работы в данном регионе.
Некоторые российские фирмы являются членами той или иной международной сети независимых юридических фирм. Например, «Пепеляев, Гольцблат и партнеры» (INTERLAW), Magisters (Lex Mundi, Globalaw, Taxand), «Нева-ЮСТ» (Terralex), адвокатское бюро «Юринфлот» (Terralex, JCA), консалтинговая фирма «Объединенные Консультанты «ФДП» (MSI Global Alliance) и другие.
| Преимущества | Недостатки и ограничения |
| • Получение новых заказов через рекомендации других членов организации. • Сохранение клиента, который выходит на новые регионы. • Повышение стандартов ведения юридического бизнеса за счет доступа к обмену опытом с другими фирмами. • Возможность быстрее познакомиться со спецификой работы в других регионах. • Быстрый подбор партнеров для выполнения проектов, осуществляемых в других регионах и/или требующих специализации, отсутствующей в фирме. • Экономия на затратах по сравнению с открытием своих собственных офисов в других регионах или слияния с другими фирмами. |
• Приток новых клиентов и заказов зависит от рекомендаций других фирм. • Необходимость соответствовать высоким стандартам предоставления услуг и обслуживания клиентов; прохождение регулярного «аудита» стандартов ведения бизнеса. • Некоторые организации накладывают ограничения на членство в других аналогичных сообществах. • Возможные проблемы в обеспечении необходимого качества предоставляемых услуг участниками организации. |
Своими силами
Среди ведущих английских фирм, которым свойственны стратегии слияний (как с местными, так и иностранными фирмами), выделяется Trowers & Hamlins, которая сумела открыть 8 офисов по всему миру, существенно улучшить свои позиции в рейтинге английских фирм исключительно за счет собственных ресурсов.
Российский опыт
Среди наиболее успешных долгосрочных альянсов в России можно выделить Некоммерческое партнерство «Уральская правовая палата». Эта организация призвана объединить усилия уральских юридических фирм в деле формирования стандартов предоставления юридических услуг и усилить конкурентные преимущества фирм при обслуживании клиентов.
Объединяя юристов
Самыми крупными международными организациями являются Lex Mundi (объединяет 20 тысяч юристов из 160 фирм в 99 странах мира) и Terralex (15 тысяч юристов из 158 фирм в почти 100 странах мира). Среди сетей, меньших по размеру, можно выделить INTERLAW, The Law Firm Alliance, The Law Firm Network и др.
