Все дело в людях

Все дело в людях

Все дело в людях

Все дело в людях

Все дело в людях

Новый год 1
  • Автор:
    Ирина Калинина

В апреле 2006 года Дэвид Майстер – широко известный специалист в области управленческого консалтинга – опубликовал в журнале The American Lawyer статью под характерным названием «Управляемы ли юридические фирмы?» Вывод уважаемого автора звучит почти как озарение Мастера: юридические фирмы все-таки отличаются от других фирм, оказывающих профессиональные услуги! Анализ же приводимых автором отличий приводит нас к неутешительному выводу: в основе этих отличий - отсутствие «клиентооритентированности». То, что является центральной составляющей устремлений любой фирмы, работающей в сфере консалтинга, в юридическом мире зачастую игнорируется.

Передовой отряд российских юристов, выросших и построивших свои практики на волне становления юридической профессии и бурного развития бизнеса в нашей стране, изначально и во многом подсознательно был «бизнесориентированным». Иначе и быть не могло: доверительные отношения с клиентами рождались в период становления или прихода в Россию их бизнеса. Это нередко влекло за собой великолепное понимание юристами бизнеса клиентов: ведь они совместно проходили «огонь и воду», говорили с клиентом во всех смыслах на одном языке.

Всего через какой-то десяток лет постепенное развитие и структуризация рынка закономерно привели к тому, что взаимоотношения между клиентами и юристами стали институционализироваться. С одной стороны, компании клиентов стали более крупными и бюрократизированными. С другой стороны, и юристы стали все активнее пользоваться трудом наемных коллег, оставляя себе роль так называемых «партнеров» в созданных ими юридических фирмах.

businesswoman 2817567 3401

Что же в результате? Клиент-руководитель больше не вовлечен в ежедневный контакт с юристом; это – удел его подчиненных. Да и «бывший» юрист уже не занимается непосредственной рутинной клиентской работой – это делают уже нанятые им сотрудники. Но существо взаимоотношений клиент-юрист, которые ранее строились на доверии, конфиденциальности и сервисе, так и осталось таким же. Неправильные, неэтичные или «неудобные» действия со стороны юриста-консультанта могут это доверие подорвать. Раньше, когда партнер сам контактировал с клиентом, он, конечно же, знал, «как себя вести», холя и лелея атмосферу доверительности и удобства. Теперь же это должны делать его сотрудники: их «неловкие движения» могут разрушить многое из того, что строилось годами упорного труда.

Сказанное в равной степени верно и в отношении новых клиентов. Их приводят в фирму чаще всего сами партнеры, а рутинно общаться с клиентами или его сотрудниками приходится уже более младшим коллегам (руководителям практик, групп, а нередко – и младшим сотрудникам).

И, наконец, еще один показательный пример. Если ранее сам партнер, обслуживая клиента, мог нередко за небольшим, казалось бы - пустяковым, обращением клиента разглядеть возможно большую проблему, о значении которой клиент пока и не догадывается, то наемный юрист, далекий от бизнеса клиента, такую проблему вполне может пропустить. А вместе с этой проблемой – стратегическое направление для развития практики. А клиент мог бы вполне оправдано рассчитывать на иное.

Это объясняет причину сегодняшней обеспокоенности партнеров успешно растущих практик: личная доверительность отношений с клиентами автоматически не может быть перенесена на сотрудников юридических фирм. Для тех юристов, которые задумываются об отходе от типичных поручений со смещением акцентов на особые или только стратегически значимые проекты, а уж тем более для тех, кто серьезно задумывается о правильно запланированном выходе на пенсию с сохранением хорошо работающей фирмы под развитым брэндом – без принятия надлежащих мер не обойтись: построение юридического бизнеса не на один день делает вопрос о построении единой системы работы с клиентами в рамках юридической фирмы основополагающим.

Ставя своей основной целью удовлетворенность клиента качеством оказанных услуг, включая и качество самого сервиса, система работы с клиентами решает в первую очередь задачи самих юридических фирм: процессы и клиентские протоколы становятся более четкими и формализованными, а партнеры могут увереннее полагаться на мотивированное и контролируемое исполнение своих наемных сотрудников.

Опыт наших зарубежных коллег позволяет сделать вывод, что система работы с клиентами позволяет решать задачи профессии и на макро-уровне: отталкиваясь от стандартов «лучших практик» юридические сообщество в той или иной форме приходит к необходимости существования общепризнанных стандартов работы с клиентами, которые позволяют поддерживать в обществе необходимо высокое реноме юридической профессии и повышать спрос на ее представителей. Цеховые национальные и международные стандарты берутся за основу юридическими фирмами для дальнейшей адаптации, совершенствования и развития под свои потребности.

Какие же основные элементы должна включать в себя данная система? В данной статье мы можем предложить вниманию читателей некоторые из них. Их первоочередное внедрение в практику большинства российских юридических фирм, как показывает опыт, может быть наиболее полезным.

Итак, как бы банально это ни показалось опытным юристам, первое место в нашем «списке болезней» может занять:

– Информирование клиента о ходе исполнения его поручения. Юристам, как известно, свойственен динамичный подход к работе: по выполнению определенного этапа работы – двигаться дальше! Нередко мы не задумываемся, что клиенту очень неуютно пребывать в неведении. Несообщенный результат в глазах клиента тождественен отсутствию результата. Отсюда – необходимость регулярно рапортовать клиенту о ходе работы.

При этом опытные юристы знают: клиенты активно желают узнавать о том, как продвигается исполнение поручения и понимать, что делает юрист, но едва ли готовы воспринимать подробный рассказ о том, как это было сделано. Следовательно, информирование клиента требует и правильного баланса между числителем (сделанным) и знаменателем (восприятием сделанного). В любом случае система информирования клиента должна включать в себя:

1. Предоставление общих отчетов. Основная задача – информирование на регулярной основе клиента о прогрессе в исполнении его поручения. В большинстве случаев минимальными стандартами будут являться, в частности: предоставление кратких отчетов не реже одного раза в два месяца; моментальное краткое информирование в письменной форме о любых предпринятых действиях, имеющих правовые последствия для клиента; незамедлительное предоставление клиенту копий всех существенно важных с правовой точки зрения документов и т.п. Задайтесь вопросом: «Если бы я был клиентом, о чем бы я хотел знать?». И не забудьте, что Ваши отчеты и объяснения правовых последствий должны быть понятны не только юристам...

2. Стандарты реагирования на запросы/вопросы клиентов. Как быстро необходимо реагировать? Ответ очевиден: чем быстрее, тем лучше. Клиент, позвонивший 2 раза подряд в Ваше отсутствие – сигнал о срочности и важности вопроса в глазах клиента (даже если с точки зрения юриста их нет).

– Работа с жалобами клиентов. Это один их тех протоколов клиентской работы, который наименее приятен для юридической фирмы. Однако, как известно, для развития юридического бизнеса нет ничего более опасного, чем недовольный клиент. От некоторых наших коллег мы даже слышали, что «клиент всегда недоволен». Едва ли это в действительности так. Однако клиент, конечно же, недоволен часто (в том числе и по субъективным обстоятельствам), и полностью исключить это невозможно. Поэтому задача работы с неудовлетворенными клиентами распадается на 2 подзадачи: (1) минимизировать моменты и причины неудовлетворенности и (2) не допустить накапливания недовольства. Именно о второй подзадаче в нашем случае и идет речь. Из каких же основных частей состоит ее решение?

(а) Если так получится, что первый удар принимает на себя секретарь, то при поступлении жалобы по телефону секретарь должен точно знать, кому переадресовать звонок.

(б) Фактически это означает, что даже в средних по размеру юридических фирмах не обойтись без посреднической должности – это специально уполномоченный партнер или специальный менеджер, отвечающий за взаимоотношения с клиентами (client relations manager). Последняя из указанных должностей все чаще и чаще вводится в западных фирмах. Причины этой инновации очевидны.

Первая из них – более-менее безобидная. Предположим, что корпоративный юрист клиента тесно работает с каким-либо юристом из вашей компании и звонит тому для решения какого-то срочного вопроса. А ваш юрист в командировке (в отпуске, на больничном, уволен, иное). Корпоративному юристу не остается ничего иного, как, пробираясь через дебри ваших сотрудников, искать человека, который мог бы заменить его прежнее контактное лицо. Такие ситуации сильно нервируют клиента. Было бы уместно, чтобы функции такого «разводящего» юридическая фирма брала на себя наиболее удобным для клиента образом.

Вторая причина связана с менее приятной ситуацией. Предположим, что контактное лицо клиента, работающего с вашим юристом, не вполне довольно его исполнением. Стоит ли ему накапливать это недовольство, не зная, к кому обратиться? В конце концов, он будет жаловаться своему работодателю, а тот, в свою очередь, партнеру фирмы. Ситуацию можно разрядить, если в момент приема поручения, клиенту (его представителю) будет указано, с кем он должен непосредственно связываться для заявления своих, пусть даже небольших, претензий. И здесь снова будет незаменимой функция специального менеджера по работе с клиентами.

(в) Получив жалобу от клиента, менеджер по работе с клиентом должен не переадресовывать ее, а, выслушав внимательно клиента, сообщить (1) о фиксации жалобы, (2) о том, что незамедлительно будут приняты меры для прояснения ситуации.
Затем, независимо от того, обоснована ли жалоба, клиент должен быть либо приглашен для совместного разрешения ситуации, либо вопрос должен быть разрешен в телефонном разговоре. При этом абсолютно не лишним будет направление клиенту официального письма в качестве реакции на высказанную жалобу. Если требования клиента о принятии определенных мер не могут быть удовлетворены, то необходимо объяснить причину.

Возможно, что мы описываем экстремальные случаи. Однако важно помнить, что для спокойствия, а значит и для удовлетворенности клиента или его представителя часто достаточно лишь его осведомленности о том, что в фирме есть лицо, в обязанности которого входит разрешение всех ситуаций, связанных с взаимоотношениями с многочисленными юристами фирмы.

hand 1870179 3401

К стандартным элементам заботы о клиенте (Client Care) относятся также стандартизированные правила ведения клиентских дел (от открытия дела и его мониторинга до единой системы хранения), планирование и контроль работы над клиентским поручением, правила подключения иных внешних консультантов по поручению клиента, наконец, интервьюирование и/или анкетирование клиентов на предмет их удовлетворенности Вашими услугами.

Как и любая система, забота о клиенте требует совокупности и взаимосвязи своих элементов. Либо она внедряется продуманно целиком, либо она остается неполноценной, вынуждая раз за разом партнеров краснеть и бледнеть перед значимым клиентом за то недоразумение, природа которого так и не была разъяснена в свое время конкретному исполнителю.

Например, последний упомянутый элемент – оценка удовлетворенности клиентов. Многие руководители юридических фирм возразят: «Мы сами и так знаем, довольны ли наши клиенты» или же «Если мы станем их опрашивать, они подумают, что у нас что-то не так». Возможно, что в таких доводах достаточно мудрости. Однако мы снова возвращаемся к исходному тезису: клиент и партнер юридической фирмы уже не работают ежедневно друг с другом; это делают их подчиненные. Не все, что остается осадком на этом уровне, доходит до руководителей с обеих сторон. Так, в частности, и рождается «тайная нелюбовь» корпоративного юриста и внешнего консультанта, подрывающая устойчивость юридической практики. Последствия могут быть весьма безрадостными.

Достаточно заглянуть на анонимные интернет-форумы, на которых ужасающую правду о качестве исполнения ведущих юридических фирм пишут, к сожалению, не «злопыхатели» из числа конкурентов, а раздраженные клиенты и немотивированные сотрудники. Если процесс нельзя контролировать, то его стоит возглавить: позвольте представителю клиента получить свою порцию удовлетворения от избиения чучела внешнего консультанта, одновременно обращая внимание на силу и направления ударов. Это упражнение определенно снимает напряжение и показывает путь к совершенствованию. Не говоря уже о том, что у партнеров фирмы появляется дополнительная возможность для контроля сотрудников, а значит, больше уверенности в том, что созданная их силами фирма сможет и дальше развиваться, обеспечивая долгожданные дивиденды старшим партнерам, вложившим свою силу и душу в построение дела на высоких стандартах качества.

Опубликовано в журнале ЮБ №6-2007

 

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить

Яндекс.Метрика