Построение среднесрочных планов работы юридической службы как инструмент для интеграции бизнеса

16. 06. 2019
posted by: Юридический бизнес
Просмотров: 292
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Rating 0.00 (0 Votes)
  • Автор:
    Анастасия Шкарина, руководитель юридической службы группы компаний EFES в России (Москва)

Сразу хочу оговориться: то, что я собираюсь озвучить в этой статье, скорее всего для подавляющего большинства корпоративных юристов не является секретом. Я всего лишь суммировала какие-то базовые направления, в отношении которых может поработать корпоративная юридическая служба при постановке стратегических целей и планировании своей деятельности.

Интеграция корпоративной юридической службы в бизнес компании, сближение с бизнесом – широко обсуждаемая тема в контексте повышения эффективности работы юридической службы. Понимание бизнеса компании, умение выстроить стратегические цели в соответствии со стратегией компании существенно повышают вклад юридической службы в бизнес.

Можно условно выделить шесть базовых тенденций в направлении интеграции юридической службы в бизнес компании.

  1. Юрист должен стремиться к пониманию бизнеса компании. Это уже практически аксиома. Это касается не только понимания сотрудниками юридической службы каких-то типовых рисков, с которыми сталкивается компания, или же законодательства, которое регулирует деятельность компании. Должна быть понятна и коммерческая составляющая – это одно из условий эффективности работы юридической службы. Это позволяет сотрудникам юридической службы говорить на одном языке с бизнес-подразделениями компании.
  2. Юридическая служба должна быть интегрирована в культуру и образ мышления компании. Это означает, что сотрудники юридической службы должны разделять ценности компании. Они должны их знать, понимать и стремиться к тому, чтобы сотрудничать с другими департаментами и быть проактивными в своем подходе к этому сотрудничеству.
  3. Юридическая служба должна постоянно увеличивать свой вклад в бизнес компании. Это означает, что она не должна фокусироваться на исполнении только юридических функций: нужно постоянно стремиться к добавлению, расширению функционала. Например, защита информации, законотворчество, комплаенс – это то, чем в принципе может заниматься юридическая служба. Да, возможно, что в некоторых компаниях эти функции выделены в отдельное направление или ими занимается другой департамент, но это вовсе не значит, что юридический департамент не может привнести свой вклад в эти направления деятельности. Причем этот вклад может быть достаточно существенным.
  4. Интеграция юридической службы в систему управления компанией – тоже достаточно очевидная истина. Юрист должен входить в состав старшего менеджмента компании. По крайней мере, он должен напрямую отчитываться генеральному директору компании. Если юрист подчиняется руководителю отдела кадров или финансовому директору, то его вклад, во всяком случае – с моей точки зрения, является менее эффективным. Чем больше ступенек надо пробежать, чтобы донести свою идею, концепцию, точку зрения, тем сложнее это становится сделать. К сожалению, степень влияния очень часто зависит от того, какую фактическую позицию занимает юрист.
  5. Юридическая служба должна разделять ответственность с бизнес-командой. Конечно, на стадии обсуждения, реализации проектов она может высказывать свое мнение, сомнения, возражения, но, как правило, когда приходит время принимать решения, руководитель юридической службы должен сказать «да» и согласиться с решением бизнес-команды. Он должен принять на себя те риски, которые принимает на себя команда при реализации проекта. Или не принимать их – такое тоже бывает, но чаще всего это означает неудачу юридической службы, департамента. Это означает, что в ходе обсуждения проекта что-то не сложилось, не удалось повлиять на принятое решение.
  6. Последний, но очень немаловажный аспект – юридическая служба должна говорить о своем вкладе в бизнес. Очень часто возникает следующая ситуация: юридическая служба много работает для реализации проекта (например, участвует в запуске нового продукта или в инвестиционном проекте), в конечном итоге проходит время, проект успешно завершается, и в этот момент юристы почему-то делают шаг назад, и все награды достаются бизнес-подразделениям. Это неверный подход. Юридическая служба должна постоянно говорить о своей работе, рекламировать себя, дать остальным возможность оценить, какой реальный вклад она привнесла в реализацию того или иного проекта.

КАРТЫ КОРПОРАТИВНОЙ И ЮРИДИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ

Выше были суммированы основные направления деятельности юридической службы с точки зрения интеграции в бизнес компании. Далее будут рассмотрены практические возможности построения стратегических целей юридической службы и способ, позволяющий построить работу в соответствии со стратегическими целями компании (см. Приложения 1, 2). Справа указаны стратегические цели юридической службы, слева – стратегические цели компании.

Интеграция 12

При планировании работы важно учитывать фактические цели компании, т. е. отталкиваться от фактических целей, планов работы компании, допустим, на следующие три года (среднесрочные бизнес-планы). Они могут быть прямо указаны в карте юридической стратегии, чтобы было понятно, что мы имеем в виду. Если компания планирует одно направление, а юридическая служба развивается в своем собственном, то, естественно, это скажется на эффективности работы последней.

Интеграция 3

В качестве конкретного примера могу привести следующий: компания планирует продуктовые новации, производство новых продуктов, причем собирается сделать активный акцент на работу в этом направлении. О чем в данном случае должна подумать юридическая служба с точки зрения постановки собственных стратегических целей? Например, о стратегии работы с соответствующими бизнес-подразделениями, о построении прозрачной структуры сотрудничества при реализации проектов – определить цели, сроки, анализируемый материал, круг вопросов.

Естественно, карта юридической стратегии не является статичной, т. к. бизнес развивается и меняется. Могут меняться стратегические цели компании, планы, и карта должна адаптироваться под актуальные интересы компании. Рекомендуемый период пересмотра стратегического плана юридической службы – от года до трех в зависимости от потребностей.

МЕТОДОЛОГИЯ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Это переходная ступень от стратегии к оценке через постановку конкретных целей для сотрудников юридической службы. Ключевые элементы карты сбалансированных показателей взаимосвязаны друг с другом (см. Приложение 3).

Цели, измерители, задачи, которые вытекают из измерителей, и, соответственно, инициативы – все эти показатели образуют непрерывный цикл. Эти же ключевые элементы отражены и в карте сбалансированных показателей, которая в данном случае разработана в отношении направления «Корпоративный блок» (см. Приложение 4).

Как видно из схемы, поставленная цель – «Внедрение compliance-программы «Антимонопольное законодательство» – соответствует стратегической цели работы юридической службы – «Эффективная система управления правовыми рисками и программа compliance».

Конкретным измерителем в данном случае является вступление в силу соответствующей политики, а также реализация ряда других мероприятий, направленных на осуществление соответствующей цели.

Следует также учитывать, что важно не просто ставить цель, но и давать к ней пояснения. Необходимо, чтобы каждый сотрудник юридической службы понимал поставленные цели, вне зависимости от того, где он находится, – в Москве или, например, в Новосибирске. Важно, чтобы понимание стратегической цели не исчезало.




Интеграция 4Инициатива – еще один ключевой момент. В практике важно не только поставить стратегическую цель сотрудникам (поскольку ее видит руководитель службы, видят и принимают старшие сотрудники), необходимо еще дать сотрудникам юридического департамента инструменты, которые они могли бы использовать для достижения определенных результатов. Такими инструментами могут быть рабочие группы, собственная учебная библиотека, тренинги и т. д.

В завершении скажу, что многие, возможно, зададутся вопросом: где же проходит граница интеграции, до какой степени юридическая служба должна идти в бизнес? Есть ли вообще такая граница, и не рискует ли юридическая служба отойти от своего основного функционала, сфокусировавшись на сближении с бизнесом? Полагаю, что риск подобного развития событий не возникает в том случае, если юридический служба понимает и принимает фундаментальные ценности корпоративной юридической службы. Они очень просты: качественный юридический совет, профессиональная оценка риска, грамотно составленный договор. Если юридическая служба придерживается этих ценностей, то любая интеграция лишь сделает работу департамента более эффективной и не приведет к подмене функционала.

Опубликовано в журнале Юридический бизнес, 2010

 

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить

Яндекс.Метрика