«Мы создаем четко работающий механизм»: интервью с Олегом Рябоконем

24. 11. 2018
posted by: Юридический бизнес
Просмотров: 2840
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Rating 0.00 (0 Votes)

Даже в условиях кризиса юридическая фирма Magisters продолжает двигаться по намеченному ранее пути, реализуя стратегию расширения своего присутствия на постсоветском пространстве.

bigstock 185587402 428

Следуя долгосрочным целям, Magisters последовательно укрепила свои позиции в Беларуси, объединившись с локальной юридической фирмой, в Казахстане, открыв там собственный офис, а также усилила свои интернациональные возможности, запустив представительский офис в Лондоне. О тонкостях реализации стратегии международной экспансии Magisters нам рассказал партнер фирмы Олег Рябоконь.

Вопреки кризису

У многих юристов есть ощущение, что деловая активность в юридическом бизнесе сворачивается. Тем не менее, в конце прошлого года Ваша фирма объявила о таких важных шагах, как открытие офисов в Беларуси, Казахстане и Великобритании. Это реализация докризисной стратегии, итоги которой уже подводились в момент, когда ситуация вовне изменилась, либо это деловой проект, который осуществляется вне кризиса или, наоборот, вопреки кризису?

Судя по происходящему на рынке, все мы вошли в цикл экономического спада, когда и клиенты, и, соответственно, юридические фирмы вынуждены тщательно продумывать каждый шаг и сокращать свою активность. Вместе с тем, если посмотреть на международный юридический рынок в целом, то становится понятно, что процесс развития не останавливается. И наряду с такими негативными тенденциями, как сокращение сотрудников, а иногда – целых практик и офисов, постоянно появляются новости о том, что фирмы открывают дополнительные отделения, развивают новые практики и «переманивают» целые группы юристов и партнеров.

Если говорить о нашей компании, то все, что мы сейчас делаем, это результат среднесрочной стратегии, разработанной в 2007 году и рассчитанной на пять лет. Безусловно, мы принимали во внимание тот факт, что в этот промежуток времени могут происходить как спады, так и падения. Поэтому наша деятельность изначально планировалась, исходя из этих реалий.

В истории Magisters уже был один кризис, и наш опыт показывает, что если правильно развивать свою стратегию, основываясь на коммерческом подходе, она дает хорошие результаты, несмотря на складывающуюся ситуацию.

Действительно, за декабрь-январь мы открыли три офиса, что стало итогом предыдущих двух лет работы. При этом, несмотря на мнение, что в условиях кризиса инвестиции на расширение нашего присутствия могут казаться потраченными впустую, я могу сказать, что наши новые офисы уже показывают хорошие результаты, принося нам тот объем заказов, которого до сих пор у нас не было.

Теперь мы выступаем как мощная структура с четырьмя офисами в крупнейших юрисдикциях СНГ, по сути дела, охватывая рынок с населением более чем 200 миллионов человек. Такой географический охват отвечает интересам и запросам наших транснациональных клиентов. И если ранее такая работа отдавалась одному офису, то сейчас мы получаем заказы для нескольких наших представительств, тем самым создавая дополнительную экономическую стабильность за счет распределения рисков между разными юрисдикциями.

Так что в какой-то степени наши действия совершаются действительно вопреки кризису. Но это подготовленные и тщательно продуманные шаги.

От стратегии...

Существует множество «хрестоматийных» способов развития юридических фирм и попыток выхода в новые юрисдикции. При этом считается, что открытие своего офиса – это один из самых ресурсоемких и трудных шагов для экспансии. А рассматривались ли Вами другие варианты международного расширения, как то участие в сетях, создание альянсов, поиск партнеров? Или у Вас принципиальный подход, связанный с тем, что Вы стремитесь именно к открытию собственного офиса в интересующем Вас регионе?

Наша стратегия, как я уже сказал, концентрируется на совершенно конкретном регионе – постсоветском пространстве. Мы, например, не претендуем на то, чтобы практиковать в Америке или в Германии. Это не наша сфера интересов. На территории же СНГ в зоне наших интересов, прежде всего, наиболее сильные с коммерческой точки зрения юрисдикции: Россия, Украина, Белоруссия и Казахстан. И в этих странах наши офисы уже есть.

Разумеется, мы также рассматривали и изучали возможности и потенциал других юрисдикций, однако приняли решение, что на сегодняшний день наиболее эффективно будет ориентироваться там на развитие сотрудничества с ведущими локальными юридическими фирмами. За годы работы у нас сформировался так называемый «круг советников», то есть юридических фирм-партнеров, с которыми мы работаем по отдельным проектам. Система взаимодействия у нас четко налажена и поэтому работа идет эффективно. Здесь мы не выступаем в роли конкурентов, напротив, наши партнеры весьма заинтересованы в получении работы с нашей стороны.

Наша позиция в данном вопросе абсолютно прозрачна для рынка и наших клиентов: мы открыто заявляем о наличии или отсутствии собственного офиса в той или иной юрисдикции, а также о наличии сети партнеров, качество работы которых не подлежит сомнению и гарантированно экспертизой Magisters.

Мы не исключаем вариант, что в какой-то момент в результате повышения интереса наших клиентов к одной из юрисдикций, где в настоящее время Magisters не присутствует, мы будем рассматривать возможности выхода в этот регион. Но я не думаю, что это вопрос ближайшего будущего. На сегодняшний день то покрытие, которое мы имеем, полностью отвечает нашим стратегическим задачам.

Что касается обращений, связанных с обслуживанием наших клиентов за пределами СНГ, мы решаем этот вопросы за счет наличия теперь собственного офиса в Лондоне. Его основная задача как раз и заключается в том, чтобы служить своего рода связующим звеном между нами и нашими международными клиентами, постоянно поддерживая двустороннюю связь. Через представительство в Лондоне мы сотрудничаем с ведущими английскими и американскими юридическими фирмами, которые имеют офисы в Великобритании. А также ведем работу с клиентами, инвестирующими в СНГ.

Кроме того, мы состоим в крупнейших международных объединениях юридических фирм: Lex Mundi, Globalaw, Taxand, FraudNet. Это сети независимых юридических фирм, имеющих отличную репутацию, что полностью соответствует нашему принципу «Всегда работать с лучшими консультантами». Независимые фирмы отличаются от глобальных юридических фирм. Несмотря на то, что они имеют солидный опыт, репутацию и высокий статус в национальных юрисдикциях, они чувствуют себя очень комфортно и без создания международных сетей своих офисов. Независимое положение таких фирм приносит свои плоды в виде новых клиентов, которые ценят индивидуальный подход и высокую репутацию независимой фирмы.

И, наконец, у нас есть еще один инструмент – непосредственное сотрудничество с международными компаниями. Ведь для некоторых проектов действительно необходима поддержка международной фирмы, обладающей соответствующей специализацией и имеющей сеть собственных офисов в различных юрисдикциях. В таких случаях мы работаем с фирмами из Magic Circle или же с ведущими транснациональными фирмами.

Используя широкий набор инструментов для обеспечения потока работы от различных аудиторий потенциальных клиентов, мы, с одной стороны, говорим всему внешнему миру, что открыты для сотрудничества. С другой стороны, мы четко обозначаем нашу географическую принадлежность и фокусируемся именно на территории постсоветского пространства.

... к тактике!

Поговорим теперь о тонкостях принятия решений об открытии офисов в новых юрисдикциях. В какой момент стратегический план становится частью оперативного? Что собой представляет механизм открытия новой фирмы в сопредельном государстве?

Изначально ставится большая стратегическая цель, основанная не просто на амбициях и желании открыть новый офис, а на конкретных конкурентных преимуществах, которые мы можем реализовать в том или ином регионе.

Далее стоит задача: провести анализ и принять решение с коммерческой точки зрения: где на сегодняшний момент целесообразнее всего работать фирме.

При принятии решения мы руководствуемся несколькими критериями. Основной – это то, где сосредоточены интересы существующих клиентов, 70% которых – транснациональные компании. Причем во внимание принимается тот факт, что в основном такие клиенты рассматривают для себя наш регион (СНГ – прим. редакции) как некое единое пространство. Второй критерий – это определение возможных потоков объема бизнеса в том или ином регионе. И, наконец, третий – это пути входа на рынок: либо через объединение с локальной фирмой, либо через открытие самостоятельного офиса.

Мы начали работу в этом направлении в начале 2007 года, когда я переехал в Москву. Я много ездил, беседовал, изучал. В конечном итоге мы определились с одним из стратегически интересных для себя регионов – Казахстаном. Изучив рынок и его игроков, мы не нашли подходящего для себя партнера и пошли по пути открытия собственного офиса «с нуля». В Белоруссии таких партнеров нам найти удалось: за этим последовало слияние с «БелЮрбюро». Изучение других стран СНГ показало, что они не дадут достаточного объема бизнеса, который бы оправдал наличие там нашего представительства. Принятие окончательных решений и стало кульминацией всего этого длительного процесса. Однако этому также предшествовала подготовка бизнес-плана, бюджетирование, выделение человеческого ресурса и масса других деталей.

Договор дороже денег
О. Рябоконь: «До подписания любого соглашения о слиянии мы четко проговариваем с нашими новыми партнерами все детали будущего союза. Мы подробно рассказываем и показываем, как работает система Magisters, и получаем согласие на внедрение нашей системы как единого набора правил и процедур ведения бизнеса того или иного офиса. Поэтому когда новые партнеры ставят свои подписи под соглашением об объединении, у них уже есть четкая картина того, что их ожидает».

Отвечая на вторую часть вопроса, я расскажу о том, как происходит запуск нового офиса. Напомню, что самый первый опыт трансграничного объединения мы получили в 2006 году, объединившись с российской юридической фирмой Legas Legal Solutions и украинской «Правис: Резников, Власенко и Партнеры». Именно тогда мы разработали определенный алгоритм для эффективной организации подобных процессов. Только со стороны может показаться, что все просто. На самом деле это не так. Ведется огромная работа, прежде всего, в части достижения договоренностей между партнерами обеих фирм, выработки единой позиции, заключения соответствующих соглашений. Кроме того, прилагаются серьезные усилия в части организации административных процессов: определяется команда, которая фокусируется на выполнении данного проекта. Причем наши действия и командная работа уже настолько налажены, что открытие офиса теперь занимает у нас всего несколько месяцев. Так, если мы начали работу по запуску наших представительств в Минске и Астане в начале ноября, то уже к концу января все работы были завершены.

В продолжение предыдущего вопроса: при слиянии с другой фирмой, как это было в России, Украине и Беларуси, сколько времени занимает процесс приведения внутренних стандартов в соответствие с требованиями, принятыми в Magisters? Какие трудности при этом могут возникать?

Вы правы, так или иначе трудности в процессе объединения возникают. Но наш подход заключается в том, чтобы все спорные вопросы разрешить до официального заключения соглашения. Крайне важно, чтобы будущий партнер полностью понимал, как работает Magisters, насколько ему будет необходимо модифицировать свои внутренние процессы, чтобы они полностью соответствовали нашим корпоративным стандартам. Мы не рассматриваем возможность перестройки собственных эффективных методов работы в соответствии с привычками и спецификой на местах. Это не отвечает нашим интересам, да и интересам партнера тоже. Такой подход снимает очень большой объем потенциальных конфликтов, которые могли бы возникнуть впоследствии.

Следующий этап заключается в непосредственном внедрении в новом офисе всех политик и процедур, которые приняты в Magisters. Эту функцию берет на себя административный менеджер нашей фирмы, который, как правило, на некоторое время передислоцируется в новый регион нашего присутствия.

Конечно, в процессе внедрения политик и процедур возникает немало вопросов, но я бы не назвал их трудностями. Психологически готовность к изменениям уже есть. Далее – дело техники: нужно донести до людей информацию, объяснить им, для чего нужны эти изменения и что конкретно от них требуется.

Сколько этот процесс занимает по времени? Пока рано подводить итоги по Минску, но могу сказать, что в случае объединения с Legas Legal Solutions это заняло около года.

Единый центр управления

Magisters – это объединение независимых фирм, связанных одним брендом, или это единая компания с головным офисом и общей системой принятия решений?

Мы представляем собой единую фирму, и все офисы, которые мы открываем, являются стопроцентными самостоятельными подразделениями холдинга. На сегодняшний день Magisters – это международная фирма, в которой все партнеры являются частью единого механизма и подчиняются общефирменным правилам ведения бизнеса в рамках единой системы управления.

Еще до недавнего времени во главе нашей фирмы стоял управляющий партнер. Буквально в середине апреля мы заявили о стратегическом пересмотре структуры управления бизнесом, что является нашим следующим шагом в процессе реализации долгосрочного стратегического плана развития фирмы.

Теперь я разделяю ответственность за управление фирмой с членами Стратегического совета, в который, кроме меня, входят еще шесть партнеров из числа собственников фирмы (equity partners): Дмитрий Дякин, Эндрю Мак, Олег Марченко, Алексей Резников, Сергей Свириба и Ольга Хорошилова.

Также наша система управления подразумевает позицию исполнительного директора, или Chief Operating Officer (ССО), которому подчиняется административная структура всех офисов компании. Теперь эту должность в Magisters занимает Ирина Никитина, ранее являвшаяся административным директором московского офиса.

Мы четко придерживаемся линейной системы подчинения, построенной на принципах единоначалия. В нашей практике нет случаев, когда каждый офис ведет свою собственную политику.

Каким образом Вы отслеживаете, как работает бизнес, скажем, в Казахстане или Беларуси? Как выстроена система контроля, с какой интенсивностью происходит обмен информацией?

Во-первых, у нас есть единая база, которая называется «Стратегия», она обновляется раз в год, в январе. Общая стратегия фирмы включает и стратегии развития каждого отдельного офиса. Соответственно, есть бюджеты – общефирменный и каждого офиса в отдельности.

У нас нет необходимости ежедневно держать руку на пульсе и проверять, чем занимаются партнеры в части юридического обслуживания наших клиентов или менеджеры, предоставляющие услуги административного управления. Кроме того, управлять такой большой корпоративной структурой невозможно, если делать это, скажем, в режиме телефонных указаний. Основной костяк управления у нас систематизирован и имеет отработанную структуру.

Советское прошлое
О. Рябоконь: «Будь я иностранцем, уверен, меня бы поразила специфика работы на белорусском рынке. С большой долей вероятности я бы сделал вывод, что вести бизнес там весьма затруднительно. Но для нас, выросших в Советском Союзе, таких преград не существует. Да, я понимаю, что на рынке существует определенные правила. Но не вижу в этом проблемы для успешного развития бизнеса».

Так, одна из ключевых задач Стратегического совета партнеров фирмы – контролировать реализацию стратегии. Соответственно, отчетность построена таким образом, чтобы Совет партнеров ежемесячно получал всю необходимую для этого информацию. Скажем, регулярные финансовые отчеты позволяют находиться в курсе того, что происходит в наших офисах. Помимо этого, все партнеры курируют собственные практики. Например, я снова вернулся к плотному развитию своих практик – интеллектуальной собственности, технологий, СМИ и телекоммуникаций, международной торговли и таможенного права. Также я продолжу координировать деятельность фирмы в СНГ. Благодаря пересмотру системы управления, после двенадцати лет, отданных стратегическому развитию Magisters, я вновь имею возможность направить всю мою энергию на работу с клиентами. Это очень важно для нашего дальнейшего развития.

Наша система построена таким образом, что Стратегический совет партнеров отвечает за стратегии развития юридических практик, в то время как административное управление полностью лежит на исполнительном директоре и административном аппарате.

На регулярной основе у нас проводятся встречи Совета партнеров, где обсуждаются текущие дела компании в целом – с точки зрения тенденций на рынке, обслуживания клиентов и т. д. На еженедельной основе у нас проходят заседания исполнительного комитета, на которых главенствует исполнительный директор фирмы. Что же касается вопросов текущей деятельности, то они решаются в оперативном режиме в рамках соответствующих структур.

Кадровые решения

Есть ли у Вас какие-то подходы к решению кадровой проблемы при открытии нового офиса?

Есть две составляющие качественной юридической услуги. Первая – это профессиональная экспертиза (в нашем случае – знание права), вторая – владение управленческими навыками. Это связано с тем, что успех проекта зависит не только от технического исполнения поставленной задачи, но и от умения эффективно менеджировать рабочие процессы. Дело в том, что функция юриста за последние полвека очень изменилась: из юриста-техника он превратился в юриста-менеджера. Поэтому когда принимается решение о переводе того или иного юриста или партнера в другой офис, мы прежде всего решаем задачу управления.

Насколько трудно юристам, практиковавшим, например, на Украине, адаптироваться к новому законодательству, предположим, в Казахстане?

Правовая система в том виде, в каком она существует сегодня, развивается на постсоветском пространстве последние 15 лет. Причем все системы развиваются в более-менее одинаковых условиях и, соответственно, не имеют каких-то принципиальных новшеств. Они, скорее, копируют ту международную практику, которая уже есть. Если мы, к примеру, возьмем финансовое право, то законодательство в этой сфере в значительной степени создавалось благодаря советам американских и британских консультантов, работавших в рамках грантовых программ. Поэтому для юристов, практикующих в новых сферах – на стыке национального и международного законодательств – не составляет большой проблемы быстро войти в курс дела. Понятно, что этому должен предшествовать большой опыт практической работы в данной области в другой юрисдикции: молодой юрист не может приехать в новую страну и сразу стать экспертом.

Есть на кого положиться
О. Рябоконь: «При запуске нового офиса важен человеческий ресурс: кто будет управлять офисом, какая будет административная поддержка? Фирма должна быть едина: независимо от того, в какой юрисдикции ты находишься, клиент должен видеть единый стандарт работы, будь то в Москве, Киеве, Астане или Минске. Это сложнейшая задача, и ее решение зависит от тех людей, которые работают в компании. Мы всегда смотрим на то, кто из наших представителей может взять на себя эту функцию и ответственность за работу нового офиса. Поэтому в большей степени полагаемся на наши внутренние ресурсы – людей, которые нацелены на карьеру в нашей структуре».

Однако если этот опыт уже есть, то переход сделать не так трудно, тем более что в тех юрисдикциях, где представлена наша фирма, русский язык является если не государственным, то широко применимым. И все законодательные базы представлены в том числе и на русском языке. А это существенно облегчает возможность миграции трудовой силы в рамках бывшего Советского Союза.
Еще один крайне существенный момент – признание юридического образования. Ведь если страны имеют договоры о взаимном признании дипломов, то, соответственно, и системы образования должны так или иначе коррелировать между собой. Общность законодательной базы в странах СНГ была одной из причин нашего стратегического выбора. Это дает нашим сотрудникам еще одну возможность профессионально развиваться. А оптимальные условия для развития могут быть только в той фирме, которая растет.

Вы упомянули о кадровом развитии. Какие именно возможности открывает перед сотрудниками деятельность фирмы в разных юрисдикциях?

Каждая юрисдикция имеет свой «потолок», поэтому, развиваясь и выходя за рамки одной юрисдикции, ты даешь возможность «подрастающим» кадрам развиваться внутри системы. Происходит своего рода ротация: человек, поработав в Киеве, может поехать в Астану, а затем опять вернуться в Киев или поработать некоторое время в Москве или Минске. Таким образом, для каждого специалиста возможности умножаются многократно, причем как непосредственно для юридического, так и для административного персонала. Например, Ирина Никитина, ранее являвшаяся административным директором московского офиса, несколько месяцев работала в Минске, налаживая там деятельность фирмы. В Москву же в свое время она приехала из Киева. Теперь Ирина снова базируется в Киеве, сменив Джейсона Бружджински на позиции исполнительного директора Magisters. А, например, наш финансовый менеджер из киевского офиса сейчас находится в длительной командировке в Астане.

Если бы сейчас мы просто пережидали кризис, не уделяя внимания эффективному перераспределению наших ресурсов, пересмотру систему управления в сторону ее наиболее эффективной организации, не уверен, что мы могли бы обеспечить достаточным объемом работы, скажем, всю команду нашего самого крупного офиса – киевского. Предположу, что нам бы пришлось принимать соответствующие кадровые решения. Однако умение заранее прогнозировать ситуацию, продумывать стратегию, задействовать собственные кадры для решения задач фирмы на глобальном уровне снимают для нас эту проблему и, напротив, позволяют нам удачно решать вопросы карьерного развития для многих наших перспективных сотрудников, при этом действуя в интересах компании в целом.

Приходится ли Вашей фирме выполнять проекты, которые задействуют несколько юрисдикций единовременно? Как здесь поставлена работа?

Да, конечно. Наряду с поручениями, которые являются сугубо национальными и касаются каждого отдельного офиса, мы выполняем большой объем работы, которая задействует сразу несколько юрисдикций. Например, в последний проект, который я координировал, были вовлечены Россия, Казахстан, Белоруссия, Грузия, Армения и Болгария. Те вопросы, которые касались рынка СНГ, мы решали либо через свои офисы, либо с привлечением нашей сети внешних партнеров. Координирующим центром стал московский офис: именно здесь мы приняли заказ от клиента, структурировали формат, в соответствии с которым хотели получить ответы от наших советников – как из других наших офисов, так и от партнерских фирм. Далее мы поставили перед собой соответствующие задачи, собрали все ответы и представили их в одном документе, оформленном в едином формате и содержащем интегрированный совет по всем шести юрисдикциям. И этот проект не единственный. Поэтому, конечно, нами уже наработаны четкие подходы и технологии мультиюрисдикционного обслуживания клиентов. Кроме того, если для выполнения проекта, скажем, в Казахстане нам нужна узкоспециализированная консультация юриста в области телекоммуникаций, фарминдустрии или металлургической промышленности, то мы, имея разветвленную структуру, можем привлекать высокопрофессиональных специалистов в этих областях из других офисов фирмы. А благодаря тому, что регион довольно компактен, и мы в нем отлично ориентируемся, это происходит совершенно незаметно для клиента, который на выходе получает высококачественный продукт, выполненный единой командой специалистов из разных юрисдикций.

Поколение «пост»

Наверняка в каждой стране существует своя специфика. Например, в Беларуси структура государственного регулирования и условия для бизнеса серьезно отличаются от Украины и России. Столкнулись ли Вы с какими-то трудностями в этой связи?

Как бы не складывалась ситуация сегодня, все мы – дети с акцентом на «пост». Поэтому мы не видим явных проблем, развивая бизнес в Беларуси. Мы рассматриваем некоторую специфику страны как новую возможность. На сегодняшний день мы, пожалуй, первая международная юридическая компания, которая выросла на постсоветском пространстве и имеет такое географическое покрытие. И здесь совершенно не важно, откуда мы вышли – из России или Украины. Потому что для нас это единое пространство, хорошо изученная площадка для реализации поставленных бизнес-задач.

Если говорить о специфике рынка Беларуси, нельзя не заметить, что юридическая деятельность там все еще очень «зарегулирована». Например, существует необходимость регистрировать ставки и гонорары, по которым фирма обслуживает клиентов на локальном рынке. При этом сегодня, как и в советское время, для белорусских граждан в гостинице существует один тариф, а для иностранных – совершенно другой. Аналогичная схема работает и на рынке юридических услуг: если за юридическим советом в белорусскую фирму обращается немецкая компания, для нее, условно говоря, выставляется тариф 200 евро в час. Если же в ту же фирму обращается белорусское представительство той же самой иностранной компании, то тариф опускается, скажем, до 50 евро.

Конечно, такие «перекосы» в системе ценообразования вызывают удивление. Причем, очевидно, что рано или поздно рынок должен реформироваться, потому что, ограничивая ставки для внутренних клиентов, тем самым наносится вред, прежде всего, экономике страны в целом. Ведь в действительности фирма могла бы получить эти 200 евро. Однако из-за соответствующего законодательного требования игрокам приходится играть по этим правилам. В силу того, что определение этих тарифов не основано на рыночных принципах, выходит, что государство решает за юристов, какой уровень прибыли они получат.

С другой стороны, поскольку белорусский рынок достаточно закрыт, его в меньшей степени коснулся кризис. Там идет активное строительство, нет такого коллапса на рынке недвижимости и в банковской системе. На своем опыте мы видим, что в то время как на Украине у нас наблюдается уменьшение клиентских запросов по этим направлениям, в Беларуси, наоборот, объем заказов растет.

Философский вопрос

Скажите, как Вы относитесь к той ситуации, что вопросы управления фирмой теперь перешли из зоны Вашей ответственности в руки Совета партнеров? Насколько этот вопрос для Вас принципиален, и что Вы думаете по поводу возврата к клиентской работе?

Такая система управления бизнесом широко распространена на Западе и является довольно типичной для многих международных юридических фирм. Момент, когда наша фирма разрастется до нынешних масштабов и будет требовать более эффективного управления, был нами спрогнозирован заранее. Поэтому возможность направить всю свою энергию на профессиональную юридическую деятельность я считаю большим плюсом для своего профессионального уровня и для развития бизнеса в целом. При всем при этом я сохраняю возможность влиять на дальнейшее направление развития Magisters – теперь вместе с сильной командой партнеров. Ведь гораздо важнее иметь полномочия, чем иметь должность, не обладая полномочиями. Кроме того, мое твердое убеждение состоит в том, что если ты ограничиваешь свою деятельность управленческими функциями в течение длительного промежутка времени, ты уже не вправе называть себя юристом.

Поэтому я считаю, что это один из поворотных этапов в истории Magisters, который позволит нам проанализировать наши успехи и подготовиться к дальнейшему развитию в беспрецедентно сложных рыночных условиях.

Беседовал: Виталий Крец

Опубликовано в журнале Юридический бизнес, 2009

 

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить

Яндекс.Метрика